编者按

教育集团是以名校为龙头，由若干所学校组成的教育共同体。它要求在教育理念、学校管理、教学科研等方面实行统一管理，实现师资、设施等优质教育资源的共享，充分发挥优质学校的教育教学优势和品牌效应。但教育集团并不是简单的学校组合体，如何找到适合自身的发展路径值得我们研究和探讨。本期“影响力学校”专版邀请3所共同体教育集团成员校，从学校文化、师资队伍、课堂教学等方面探寻教育集团的发展之道。

作者：刘玮 周锋

学校的文化建设是学校办学的重要组成部分，其实质是指学校全体成员认同和遵循的价值观、精神、行为准则及规章制度、行为方式、物质设施等的一种整合和结晶，是体现学校办学内涵的重要载体。精准构建具有自身特色的学校文化，有利于学校成员凝聚力的提升和良好的人文环境的形成。

苏州市吴门教育集团成立于2018年，根据集团内各成员校的实际情况，确立“为唤醒的教育”的办学理念。在此基础上，集团对各成员校原有的文化体系进行整合，尝试通过推进文化升级、科学处理文化圈层关系和增强学校文化整合能力的实践路径重构集团的学校文化。在此过程中，我们也发现教育集团进行学校文化建设时难免会面临一些相似的问题，需要正视并探寻解决的办法。

教育集团学校文化建设面临的问题

文化形式同质。集团化办学成功与否，优质校在其中发挥着关键作用。因此，优质校在集团中也会处于相对强势的地位，其管理方式、学校文化也会成为集团内的强势模式、强势文化。在实际办学中，一些教育集团为了减小管理难度、发挥优质校的示范引领作用，面对新校快速发展的压力和相对薄弱学校快速提升的需求，复制和照搬处于强势地位的优质校的模式。这种做法往往忽视了新建学校和薄弱学校的自身特点和学校之间的差异，容易造成成员校之间的同质化发展，导致学校的办学特色被稀释、弱化甚至丢失，反而降低了教育竞争力。

文化进程时滞。文化时滞也称文化滞后，在教育集团中一般表现为集团文化的完整性和系统性暂时落后于成员校文化，未形成集团的共同价值认同，缺乏交流共享机制。很多教育集团其实都是围绕集团内的优质校组建而成，这些优质校的文化建设早已完成，而教育集团作为后来者，一般首先对这些成熟的文化进行借鉴、迁移使用，以便于集团的正常运行。新教育集团成立的时间尚短，集团成立后打破了原有单一学校之间的平衡，在新的平衡建立前，需要时间来逐步弥合这期间的混乱和无序。

文化内涵零散。在教育集团的文化建设中，有的集团学校文化缺少顶层设计，文化建设呈现零碎状态。因为在集团化办学中，很多教育集团是把原本孤立的若干学校进行整合，这些学校原本都有各自不同的学校文化，而集团并没有把这些文化进行有效的整合或只是把这些截然不同的文化进行简单的拼凑，导致这样的教育集团学校文化缺乏内核。

重构教育集团学校文化的路径

要解决这些问题，就要重构教育集团的学校文化，推进集团治理的文化升级，提升文化治理水平。文化治理也是体现教育集团学校文化特质的重要内容，需要对组织结构、管理模式、队伍建设等方面进行升级。

升级组织结构方式。我们在教育集团内设立“五大中心”，即党政服务中心、课程教学中心、教师发展中心、德育引导中心和后勤服务中心，实行扁平化矩阵式管理，做到“人、财、物、事”紧密型一体化。总校长工作重心由具体事务管理转向对集团发展的规划、引领、服务、支持与协调，其具体的工作更倾向于发展决策、制度设计、文化形塑与队伍建设。

升级行政管理模式。我们创建学习型组织替代行政化的科层管理。吴门教育集团建立一系列学习型组织，如行政进修学院、不稂讲堂、青年教师发展中心等教师发展平台,以及课程研发中心、学科发展共同体、班班互助组等亚文化组织，并通过江苏省基础教育改革前瞻性项目、苏州市中小学生品格提升工程项目等进行引领和推进。

升级教师队伍建设模式。我们用欣赏推动教师的自主发展，通过创造一种“唤醒·欣赏型”的管理模式，努力打造有素养的教师队伍。在吴门教育集团，教师们勤谨治学、博览群书，不断钻研教育教学的方法。他们热爱学生，相信没有爱就没有教育，努力为学生提供富有挑战性的课程，充满激情地开展教学工作，创造适合儿童发展的教育。

升级学生综合评价体系。我们创新对学生的评价体系，倡导一种用成功来激励更大成功的评价，让儿童在6年的小学生活中带着自信与成功不断成长。我们努力追求并践行，由唯分数的评价转向多元素养的评价，由冰冷的工具式评价转向温暖的人文评价，由横向比较式评价转向纵向发展式评价。我们通过这些评价模式的升级，强化集团治理的文化升级，也让集团内各成员校呈现各美其美、美人之美、美美与共的良好发展局面。

科学处理文化圈层关系。教育集团里的文化圈层关系涉及优质校的学校文化与集团文化、各成员校之间文化的关系。吴门教育集团成立后，面对各个学校已经形成的学校文化、价值理解与行为观念，深入研究区域文化和各学校历史沿革，在集思广益的基础上，嵌入集团办学追求，整合各校原有的文化体系，总结出“像水一样流淌”的集团教育信条以及一小“惟精惟一”、二小“向上向善”、三小“乃毅乃成”、四小“敦知敦行”、五小“矢勤矢奋”的校训。5所学校的文化理念既有对集团办学理念的认同，也有对成员校旧有文化的观照，整个文化体系建设不是居高临下的整合，而是对原有文化以及文化语境中人的顺应、尊重与融合。针对发展中学校的特色项目，我们更是从支持、完善、做大的视角出发，强调特色并存，各美其美。

增强学校文化整合能力。文化整合主要包括集团成员校之间的价值观、管理等方面的整合。我们通过“集团统整、统一调配、统一整合”增强学校的文化整合能力，全面盘活集团资源，全力补齐发展短板，集中力量办大事。吴门教育集团出台《沧浪宣言》，诠释了“无论校长还是老师，每个人在学校的使命是一同充分挖掘每个孩子的潜能，立仁义之德，树诚朴之人，为学生聪慧而高尚的人生打下坚实的基础”的集团使命；制订《苏州市吴门教育集团员工行为指南》，确立了“我系吴门，清水濯缨；我在吴门，立己达人。我将努力用初心、大爱、博学成就每一个学生，把每一个学生的成长与发展视作我们的至高追求”的集团誓词。

在此基础上，吴门教育集团所属各学校共同商议发展愿景，共同确立教育发展理念、办学思想、校园文化、管理制度等，创造了颇具自身特色的办学愿景，即办一所流淌着爱与智慧的学校，让学校的每一个角落都能充满向上的力量与向善的信仰，在注入优秀基因的同时增进文化认同，从而孵化更多的优质品牌学校。

（刘玮系苏州市吴门教育集团总校长，正高级教师，江苏省特级教师，“江苏人民教育家”培养工程培养对象，江苏省人民政府教育督导委员会专家组成员，南京师范大学硕士生导师；周锋系苏州市吴门教育集团沧浪新城第二实验小学校办公室副主任）