一个关于期望理论的实验

期望理论是一个非常好玩的理论。我还记得第一次听老师介绍这个理论时，讲的一个研究设计。

一组研究专家决定做一个实验，他们来到一所小学，在新生入学的第一学期，举行了一场全校选拔赛，在500多名新入学的学生中，选出50名最优秀的学生。学校的50位老师也进行了一次选拔，选出其中最优秀的5人。然后把这50名学生和5位优秀老师组合在一起，成立了一个优秀班级。

6年后，这些学生要毕业了。在最后的毕业考试中，50人成绩优异，全部进入该地区前200名。5位老师也在这6年的教学中取得非常骄人的成绩，获得各种教学奖项。

这个时候，研究小组公布了6年前选拔赛的标准，其实这些人都是随机抽取的。但是经历了6年，50名学生和5位老师真的成为最优秀的学生和老师。

这就是期望理论，这个理论告诉我们，人会成为他所期望的样子。

如何用好期望理论

期望理论的运用需要三个基本的条件：第一，期望价，也就是设定的目标。必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的；第二，媒介，需要有获得信任的载体和措施，我们称之为媒介；第三，对于期望目标的评估，确信这个目标。

这三个条件缺一不可。简单地说，期望理论其实就是设计一个绩效目标，并让人们确信这个绩效目标，最终实现这个绩效目标。

在上述的故事里，全校最优秀学生和老师是目标，选拔赛是媒介，5位老师和50名学生确信自己是最优秀的是对这个目标的评估。

期望理论是培养年轻员工主要的方法，年轻人都对自己有很高的期望，可塑性很强，你期望他成为什么样的人，他就可以成为什么样的人，关键是如何运用期望理论。

运用好期望理论要注意三件事：

第一，设计的目标不要太高。不要设计一个根本不可能实现的目标，因为无法达到的期望等于没有期望。

曾经出现过这样的情况，组织确定了一个全员的目标，这个目标太宏大和高远，结果95%的人认为根本无法实现，同时又知道不能开除95%的人，所以人们都不在乎这个目标，也不要求自己朝着这个目标去努力。一个没有人相信会实现的目标，是一定不会有激励效应的。

第二，需要有媒介。媒介就是建立公信程度，要设计一个让人们认为公平可信的载体。

第三，承诺要兑现。不管最后多少人达成期望，都一定要兑现当初的承诺，这样才可以激励人们向更高的期望努力。

当你能够做到这三点，运用好期望理论时，你会看到人能爆发的力量是非常强大的。

做好员工期望管理工作

员工期望管理是激活组织与激活个人中需要特别关注的内容。员工期望主要包括自我期望与组织期望两部分。实现组织目标兼顾人在组织中的价值的最简单的方式就是使员工自我期望与组织期望相一致。

为了实现这一点，管理者需要承诺做到以下三点。

第一，共同为员工找到合适的岗位。

管理者要和员工一起找到合适的岗位，而不是由组织单方面确定他的岗位。对于新进员工的管理，人力资源要做的工作和以前不大一样。招聘在以前可能很重要，但在今天，让员工找到合适的岗位很重要。

我在公司任职时，会为新入职的员工设定一个“一年计划”。在入职的第一年中，新员工可以在公司多个岗位实习，最后和组织一起确认他所选择的正式工作岗位。

这个环节的设计可以让新员工在入职的第一年就有机会找到适合自己的位置并因此快速成长。

第二，要兑现承诺。

管理者所做的承诺也是公司的承诺，承诺了就要兑现，这是建立信任的基础。

在现实的管理工作中，员工因信任所产生的绩效和创造力比其他任何方式的激励都要大，甚至可以说，信任是最大的激励，其中授权是关键的承诺。

第三，帮助员工取得绩效。

德鲁克在探讨员工绩效这个话题时，认为员工的绩效是设计出来的，我认同这个观点。把员工放在合适的岗位，给他足够的资源，充分授权并陪同他成长，他一定会取得绩效，这是管理设计过程，员工期望管理在其中也有所体现。

有同学问我授权怎么做？授权并不是授权之后什么都不管，授权最重要的动作不是授权，而是陪伴和帮助员工成长，那才是真正的授权。

在大部分的组织管理中，做授权都是自生自灭，这是一个极大的人力资源浪费。人力资源最重要的一个贡献，就是帮助组织成员匹配或者超过组织成长的速度。

真正的工作是陪伴，让员工取得绩效，这是管理者真正要做的，这也是所有员工都想要的。员工来到公司就是想成功的，而不是来拿一份薪水。（本文完）