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2023年是广东省中医院建院90周年。90年光阴，弹指一挥间。90年来，广东省中医院紧跟党走，以肩负振兴中医为使命，以至精至诚守护人民健康。特别是改革开放以来，在党的领导下，广东省中医院获得了前所未有的跨越式发展，藉此90周年之际，我们回首既往，凝心聚力，汲取历史智慧力量，砥砺创造更美好的未来！让我们一起怀揣着省中医院的赤子丹心，团结奋斗，逐梦新征程！

接下来，本专栏按医院工作不同板块，系统梳理有益工作经验，通过采集医院奋斗史中的艰辛故事及光辉瞬间，凝结的管理智慧及医院精神，形成系列专题文章，以此向建院90周年献礼致敬！

第一篇章：

黄少英：后勤社会化是我院运行机制改革的重要一步（之一）

自上世纪80年代初，作为广东省中医院运行机制改革的一个重要组成部分，医院开始尝试推进后勤服务社会化的改革。发展到如今，已经创造性地探索出一条符合我们医院实际的改革之路，开创了行业里的诸多先河，可谓是医院大踏步发展的重要一招。

深化医院运行机制改革面临的问题

20世纪80年代末90年代初，医院运行机制的改革，是从临床和药学部、医技科室开始，打破“大锅饭”按劳取酬，有效地调动了医务人员的积极性，引起了全国医疗界的关注，特别是在广东的医院，也开始了打破“大锅饭”。医院的外部环境发生了变化，由于改革给医院带来一波快速发展后，医院发展进入了平台期。

在班长吕玉波的带领下，医院党委进行了深入研究，大家意识到，出现这一情况的原因是多方面的，而其中一个重要原因就是医院运行机制的初步改革还没有完全反映医疗行业的特点，医务人员的潜能还需要更大的改革力度把它迸发出来。

而改革的一个重要方向，就是分配向关键岗位、关键人才倾斜，特别是向医疗活动的发动者医生倾斜。当时，医院在各类人员的分配上，基本是平均主义的倾向，医务人员待遇提高了，后勤人员待遇也要随之提高。因此，医务人员和后勤人员的收入水平相差不多。而在后勤队伍中，平均主义也十分严重，干多干少，干好干坏一个样，加之后勤队伍人员结构比较复杂，正式工支使临时工，临时工支使新来的合同工的现象时有发生，极大地影响了后勤服务质量。医院党委统一了认识：这种状况必须改变！

一种方法是在后勤内部进行分配制度改革，参照临床的方法，量化后勤各岗位的任务，按完成量取酬。这种方法矛盾比较少，相对容易推动。

但后勤管理运行有两个关键问题没有解决。一是医院办社会的问题。那时候医院不仅在办医疗机构，还在办社会，后勤服务不仅仅是拖地擦桌子、扫墙冲厕所，还要办托儿所、洗衣房、锅炉房、运输队、维修车间、饭堂、职工营养室、水电班、工程队等等。这部分的员工占了医院总人数的将近四分之一。人力资源消耗之大，还牵涉到医院管理层大量的时间和精力。

二是随着医院的发展，技术含量越来越高，对后勤人员的素质要求也越来越高，现有的后勤队伍已经不适应了。比如，医院地面都铺上了地板胶，不能用清洁水泥地板的方法清洁了，缺乏培训的工人都不知道该怎样处理。特别是观念跟不上。医院基建科老科长胡耀基回忆说，如维修工程，当碰到一些水泥修补问题，医院的水泥工根本不具备这专业能力，若不让社会上的施工队来按量计费承包，是很难完成的。一些医院的老员工也回忆说，最明显的一点，当年的医院大多是黑麻麻、脏乱差。病人在医院里要找厕所，从来都不用“问”，不用标识，而是靠“闻”，闻着味道就能找到厕所。作为管理者，我们有时想督促员工把卫生搞得好一点，有员工居然说，“医院已经很干净，起码比我家还要干净！”

改革不是动动嘴的事情，是要动真格的。说到底，改革就是利益关系的调整。当时医院进行运行机制的改革，在后勤队伍里要打开一条“口子”。我是主管后勤工作的，自然想到要维护我手下这批人，不想动他们的“奶酪”。所以刚开始，要推行改革，我是纠结的，但这也是改革开放的大势所趋，唯有免为其难，硬着头皮摸着石头过河吧。

也是在1995年，这一年由于早前医院和日本高野医院的合作关系，有了进一步合作交流的机会，我有机会到日本高野医院考察学习。“不看不知道，一看吓一跳！”当我在日本看到他们的清洁工都是跪在地上清洁卫生，各个角落都打扫得干干净净，我心中不禁由衷佩服！原来医院的后勤服务还能做到这种程度！如此的一丝不苟、细致、干净！

我们专门了解后才得知，他们的清洁工作就是通过社会化形式请专业公司来做的。这在当时，对我们观念的冲击是很大的。这也让我们第一次对“后勤社会化”有了真正具象化的概念。

日本之旅回国后，医院班子特意开了几场沟通研讨会，多方观点、利益冲突摆在大家面前，展开激烈的思想碰撞，最后医院党委下定决心！为了促使医院更好更快地发展，要变“医院办社会”为“社会办医院”，让专业人做专业事，让专门的后勤技术人员做好后勤服务，减轻医院的日常运作负担，把更多精力关注在主业上，更大释放医院的发展潜力，医院必须开启真正意义的后勤社会化改革。通过改革，让后勤管理人员转变职能，由具体组织后勤服务，变成选择队伍和监督运行。

第一次摸索“全社会化”的模式

1997年，正逢二沙岛医院开业。当时，后勤要改革的呼声越来越大。考虑到二沙岛医院作为一家全新的医院，人员班组都还没组建起来，不存在既往人员工作安排等问题，就如同一张白纸一样，我们可以很好规划探索。

二沙岛医院开业，保洁、保安等工作，就试水了“全社会化”。随后，饭堂也分包出去。那时，医院给总务处的任务是，二沙岛医院要办“宾馆式”的精品医院，后勤就要实现优质、高效、低耗能。

把后勤服务交由社会上的专业公司，但我们并不是一交了之，而是要求这些公司要接受医院的价值观，符合医院的服务标准。为此，我们加强对专业公司的教育和培训。当时分管二沙岛医院后勤工作的汤爱莲科长，为协同专业公司培训工人，让其明白接受医院的文化理念，融入到日常的服务工作中，做了大量工作。同时，为了选择相对比较成熟符合我们医院服务理念的公司，我们还特别引入了招标、竞争、奖惩、淘汰机制。对于专业服务公司，规定每两年重新招标一次，按照患者、科室反应评分，每个月评分一次。

可以说，我们看到了实行后勤服务社会化后，医院后勤服务的专业水平有了十分明显的提高。如过去我们只要求清洁工做好消毒保洁就可以了，至于哪种材质用哪种清洁剂，保洁消毒方法有什么不同，是不大懂的。现在保洁专业公司会根据场地情况，分门别类地使用专用的清洁剂，还会为地板打蜡，使清洁效果有了质的飞跃。以前后勤干部最头疼的就是门诊清洁，医院每天要接待上万病人，特别是厕所保洁，更是老大难问题。但交给清洁公司后，门诊窗明地洁了，厕所也不臭了，连新加坡医务界的客人参观后也称赞我们医院的干净、整洁。

“半社会化”模式

还有一种半社会化模式，就是通过劳务公司招聘社会上的人员在医院做事，其人事关系仍在劳务公司。比较典型的就是饭堂和司机班。

最开始我们在二沙岛医院也尝试将饭堂全部外包出去，然而在实践过程中发现，因为社会公司是以盈利为目的，而且要交税，对饭菜的质量和价格就会产生影响，在职工和病人中产生抱怨。尽管他们很努力想要从中寻找平衡，但是结果并不如人意。经历对外承包不成功之后，就采取从人才公司租赁工人，交回总务部按社会化模式进行管理。

这既能杜绝饭堂承包人短期的趋利行为，盲目追求经济利益而忽就食品卫生安全，减少安全隐患；又能不增加医院经济负担，灵活的用工方式。引入公开招标、择优引进、竞争机制，提升饭堂食品花样的多样性，提升饭菜供应的质量。

与此情况类似的，还有司机班。由于这个工种与医疗业务密切相关，涉及到120出车等应对临床的紧急需要，突发的公共卫生紧急情况特别多，医院要加强管控、调度，所以也采取半社会化形式。

【精彩预告】

下期将推送由时任副院长黄少英谈：运行机制改革的重要一步——后勤社会化（之二）：绕不开的全面推行人事制度改革。若想了解广东省中医院的实践答案，请留意关注！

参考：《致中和——读懂广东省中医院的第一本书》

指导专家：吕玉波

       口述：黄少英           

整理编辑：卢悦明

执行编辑：吴远团

审核校对：庄映格

责任编辑：宋莉萍