编者按：工作未来学家Dominic Price表示，作为寻求最佳工作方式的领导者，我们的意思不是说要彻底摆脱生产力作为指标，而是需要建立更多更有意义的指标。本文来自编译。

您可能听过这样的一句话:“凡是可以量化的都是可以管理的。”所以当我们想要完成某件事时，我们会给它加上一个量化指标，并朝着这个指标努力。这看起来很合理，对吧? 其实并没有，甚至可以说，这可能是有史以来最糟糕的策略之一，请让我用同事跟我分享的一则故事来进行说明。

一家软件公司的主管因为开发进度落后了几周而抓狂，所以，他做了一件吃力不讨好的事:强制周六加班。

而且是只强制他的下属周六加班，他自己周六却潇洒去了。

他会在周六开车经过公司，检查一下停车场看看员工们的车在不在，然后心满意足地离开。自然而然，他的员工怨声载道，于是，他们让有车的朋友们在周五下去开车来办公室接他们，然后周一自己打车上班，把自己的车一直停在公司的停车场里，这样就可以既应付了老板的检查还不用周六加班。

就这样，产品最终比预期晚了好几个月才发布。

生产率悖论

在使用生产力作为团队和个人绩效的衡量标准时，我们遇到了同样的量化/管理问题。生产力只是一个数学方程:产出除以时间，它有两层含义:

1.    当我们谈论生产力时，我们本质上谈论的是产出而非结果。

2.    而当我们谈论提高生产率时，我们实际上谈论的是提高产量。

问题是，产量大并不一定就意味着就有更好的结果。正如畅销书作家Dan Pink最近跟我说的，他可以用写出一本好书的时间来写两本烂书，而两本书的产量是一本书的两倍，也就是说他的生产力翻倍了，但他的出版商肯定会给他一套漂亮的说辞然后推掉他，因为烂书卖不出去。所以，即使他的生产力提高了一倍，他的结果却不能尽人意。

如今，作为一个知识工作者的社会，我们依旧痴迷于生产力。我们会点击任何标题里带有这个词的文章，我们会对那些报道疫情期间在家工作能使生产力提高的文章发出一阵阵惊呼。(顺便说一下，我不同意这一点，稍后再详细讨论)。

那么，这一切是怎么变成现在这个样子的?这对我们有什么害处吗?(小提示:有。)如果我们已经习惯了把提高生产力作为一种绩效衡量标准，那我们到底该用什么来代替它呢?

我们是怎么走到这一步的?

现代对于生产力的看法基本基于一个250年前的概念。这个概念在当时很先进，尤其适用于农业和制造业领域。脱粒机和织布机等技术进步大大提高了农场和工厂的日产量，由于每天工作的时长相同而产量却大大增加，因此可以说我们的生产力提高了。

随着工业革命的发展，生产力作为一种令社会痴迷的衡量标准变得越来越根深蒂固。农业设备的进一步优化意味着养活人类所需的劳动力更少，也意味着更多的劳动力可以从制造衣服和家具等工作中解放出来并投入到工厂生产中，同时，采矿业和伐木业也开始高速运转来为工厂机器提供燃料。对于绝大多数经济体来说，日产量仍然是衡量经济表现的一个重要指标。

图片来源：Fast Company

当农业和工业发展到高度机械化的级别时，劳动力就开始向办公室、教育、医疗等知识型产业转移，同时，人们对生产力的痴迷也已经紧密地融入到了社会结构中，以至于人们无法接受用其他的方式来衡量成功。我们崇拜科学，而被量化的生产力指标给我们提供了实实在在的数据，似乎只有数据是骗不了人的，其他的都是虚假的。

对生产力的崇拜是适得其反的

快进到现在，零件生产几乎完全是机器与机器人的领域，但思想是人类独有的。知识分子们的头脑和心就像以前工厂工人的双手一样辛勤劳作着，像电子邮件、聊天工具、文字处理器和打印机这样的工具使我们可以更快地交流并落实我们的想法，而生产力恰好可以衡量这种影响，但是这些工具对我们想法的质量的影响却很小，这就意味着生产力无法衡量我们的创造力。

生产力也不能衡量我们所做的工作是否正确。(还记得Pink先生写两本烂书的问题吗?)程序员们也许一天可以修复10个bug，但如果这些bug都是微不足道的，或者客户很少遇到的，那么他们的工作就不会对产品或业务产生实质性的影响。

然而，人们往往用研发产品所需的时间来衡量一个开发团队的能力，但无论对于产品研发还是维护来说，这都是在舍本逐末。如果一个团队因为发布时间快而备受青睐，那么他们就会被这一原则激励着发布一大堆轻量级功能，这些功能可能并不会显著改善用户体验，因此也不会使产品更具吸引力。也有一部分团队会因为能快速发现产品漏洞而获得引力，因为发现得慢了会影响到后续的开发进度，但这种做法的后果是他们不愿意再接那些需要更深入、更具有结构性(也更有风险)挑战的项目。

这种评判方式也影响了我们工作与生活的平衡。除非研发出了新技术，否则提高日产量就意味着更长的工作时间，或者更快地完成工作，这两者都会使人们倍感压力。作为领导者，我们这样做是在搬起石头砸自己的脚，因为如果我们的团队成员由于大脑过于忙碌而感到焦虑和疲惫，他们就无法创造性地思考，更无法发挥他们全部的能力来处理问题。

图片来源：Fast Company

衡量生产力的更好选择

生产力一直是衡量机器和资本的好方法，但从来都不是衡量人本身的好方法。那么我们应该用什么标准呢?我们该如何重新定义我们的贡献的价值?团队和公司要如何衡量更有意义的事情?我们又该如何从关注生产力转向关注结果?

在高水平上，我们需要强调我们的客户和业务的结果，而不是我们有多努力在产出。我们不应该命令IT管理员在这个季度建立10个新的负载均衡器，而是应该让他们将站点性能提高10个点；与其让营销人员发表五篇博客文章，不如要求他们增加5%的网络流量。

目光转向结果的另一个好处是，它不仅让我们专注于结果，还能让我们在追求结果的过程中自由地创新。本来可以有很多方法来提高系统性能或为网站带来更的多流量，但一旦我们下了“写五个博客”的死命令，创新的机会就随之消失了。因此，将追求结果作为目标是很关键的，我们要让员工自己决定最好的工作方式。

对于强调结果而非产出的结构化方法，请在下次制定季度目标时尝试使用目标和关键结果(OKRs)框架。

图片来源：Fast Company

这样做的另一个好处是，结果思维会增强所有权思维。当我们专注于生产力时，我们就会朝着截止日期前进，而一旦产品发布了，我们就拍拍手上的灰尘，祝贺自己已经完成了任务，希望它达到了我们想要的结果，然后就再也不管它了。相反，对结果的管理可以引导我们即使在交付了工作以后也要收集关于它的反馈，并尽可能多的更新迭代，直到结果可以被验证为是满意的。正如Hubspot和Twilio的高管们所指出的，这样做可以鼓励每位员工都像企业家一样思考。

我们的团队由三件事定义:他们所服务的客户，他们在服务客户中的使命，以及衡量工作质量的指标。

——Jeff Lawson，Twilio首席执行官

有一个训练叫做目标----信号----措施训练，我曾对几十个团队做过这种训练。对于任何目标(结果)，您都要确定哪些信号可以表明您在正确的道路上，以及哪些度量可以帮助确认目标已经实现。因此，我们需要一个类似的方法来衡量一个团队的状态，但“结果”是一种不到项目最后都无法预见的指标，所以我们需要一些早期的信号来辅助我们。以下是一些建议:

关注一个结果需要多长时间来实现并没有什么错。 “我们已经完成了今年将客户投诉电话减少30%的目标!”这种话“对士气很有帮助，尤其是当你比预期时间更早达到目标时。”同样地，知道自己进度落后会产生紧迫感，并激发出创新思维，因为大家会绞尽脑汁地努力回到正轨。顺便说一下，规划里程碑还迫使你从一开始就在工作中建立度量，有助于你以一种更具体的方式与合作方沟通进展。

如果一个IT团队想要为特殊项目腾出更多的时间，那么可以建立一个知识库，这样人们就可以自己解决日常问题，而不需要向服务台求助。之后，团队可以查看知识库文章被访问的频率，以及各种类型罚单出现的频率，以此作为策略是否有效的信号。反馈循环法不仅仅适用于技术团队，想要扩大受众面的出版商也可以看看他们的内容在社交媒体上被分享的频率；想要改进其模型的金融团队可以查看预测结果和实际结果之间的delta。任何团队都可以以这种方式得到消费者的反馈。我知道这听起来有些可怕，但这样做是最有效的。

在这种情况下衡量一个项目的进展通常是看数据的增减，服务中断的次数是否有随着时间的推移而减少?新客户获取率是否能保持稳定或逐年提高，即使随着基线变大，保持增长变得越来越困难?如果各个指标的变化率一直在提升，那就表明你在一边探索一边学习。你可以回顾回顾最近的工作，汲取一些经验教训，并将其应用到今后的工作中。

健康和幸福不是生产力的结果，相反，正如我前面提到的，它们是成功的必要因素。作为先行指标，你可以看看计划休假和非计划休假的天数。如果一个团队成员这个月请了很多计划之外的假，这有可能说明他很疲惫或者他遇到了一些个人的麻烦，每周工作超过40个小时也是这种情况的另一个迹象，无论出现了哪一种迹象，你都应该在下一次单独面谈时展开这个话题，把重点放在员工个人身上而不是他们的项目上，询问他们是否需要帮助。

作为寻求最佳工作方式的领导者，如果我们要降低生产力作为衡量绩效的方式的重要性，那么应该用什么来替代生产力？这并不是说我们需要彻底舍弃可量化的生产力参数，我们只是需要更多更有意义的指标。

扼杀生产力崇拜的最佳时机是20年前，而次佳的日子便是今天，让我们努力追赶进度吧。

译者：扣人心