时已严冬，天寒地冻，位于高密市经济开发区的豪迈制造公司生产车间里，热度正高，工人们正加班加点赶制来自国内外的订单。

潍坊高密，这个小小的县级市因莫言的作品蜚声海内，又因这家名副其实的隐形冠军企业而蜚声业内。

犹如参天之木起于羸弱之苗，豪迈，从一个破产改制的机修车间起步，近三十年间，披荆斩棘，破风穿浪，以勇气、毅力豪迈向前。

（一）

时间回溯到30年前。

1994年，潍坊高密市呼家庄镇的集体企业——高密第一纺织机械厂陷入破产倒闭状态，探索企业所有制改造。

这则消息被时任高密锻压机床厂生产副厂长的张恭运看到了。

张恭运，1962年出生于高密。1979年，张恭运考入山东工学院（现并入山东大学）机械系机械制造工艺及设备专业。毕业后，张恭运响应国家号召，远赴新疆轴承厂工作，在疆工作5年时间，历任技术员和车间副主任。

1988年，张恭运调入高密锻压机床厂工作，7年间历任工程师、工艺科长、生产副厂长。

张恭运是行家。这次他感觉寻寻觅觅已久的机会来了:有一间厂房、有点设备、有技术工人，凭借勤劳肯干，肯定能生存下去。

经近半年的沟通与等待，以张恭运为首的4名原始股东，筹资4万，竞买了该纺织机械厂近五分之一的资产——机修车间，同时，也承接了500平方米的厂房、34名工人和96万元的遗留债务。这年，张恭运32岁。

（二）

1995年3月31日，张恭运辞去国有企业的“铁饭碗”，在高密市正式注册成立了豪迈机械公司，开始了创业之路。

豪迈，很多人都以为是“豪情万丈”的意思，其实不是，按张恭运的说法，就是“好卖”的谐音，单纯地希望这个新生的小厂的产品能“好卖”。

创业起初，豪迈并不“好卖”。

当时的豪迈只是一个34名员工、500平方米厂房、负债率96%、十几台破旧设备的破产倒闭乡镇企业的机修车间。全公司只有张恭运一个大学生，四五名高中生，其余的职工多为农民。承接的产品也是五花八门：摩托车链轮、汽车万向节、鞋底模、花生榨油机、龙凤大门等，几乎都是现学现摸索。据张恭运回忆，“当时跟铁沾边的活什么都干，依靠着零零星星的来料加工维持生存。”

有一次，有个单位找到他们要焊个大门。张恭运亲自带着工人，上门把人家交办的焊大门做得稳稳妥妥的。

公司创办第一年，豪迈亏了18万元。

1995年农历小年，张恭运四处借钱，并在随后和另一创始人骑着全厂唯一的摩托车，裹着刚刚筹借的钱，挨家挨户给员工送工资，让他们过了一个安心年。

“每一个家庭都不容易，忙活了许久，不能辜负员工对我们的信赖。”张恭运后来回忆说。

那年的冬天很冷，工人们看到冻得瑟瑟发抖的张恭运站在自家门口时，关心的也已不再是发了多少钱，而是以后怎么把活干好。

不辜负员工，让员工成为利益共同体，张恭运很快迎来了逆风翻盘。

1997年，豪迈终于接到临沭手扶拖拉机厂的一份柴油机配件订单，盈利60万元。命运的齿轮开始转动。

就这样，张恭运的豪迈机械越办越好。除了继续经营零部件机械产品，他们还开始进军轮胎模具生产。公司规模也从当初的34个员工，发展到今天将近2万名员工。如今，张恭运的豪迈拥有轮胎模具、气门芯、换热器等5项省级以上单项冠军产品，2023年产值170亿元。

（三）

一直以来，不少的专家学者认为，企业要聚焦才能获得成功，典型的“隐形冠军”企业，通常也只生产一种产品，用心耕耘一块市场，它们中大多数的成功秘诀，就是专注于自己最在行的。张恭运却是个“另类”。

他在很长的时间里，走的都是多元化道路。然而，多元化不仅没有撂倒张恭运，反而让他孵化出了诸多的“隐形冠军”——豪迈公司业务涵盖轮胎模具、高端机械零部件、油气装备、化工装备、精密锻造等十余个领域。其中轮胎模具、气门芯等4个细分领域的市场份额均位居行业第一，堪称中国“隐形冠军之王”。

为什么要这么干？

在张恭运看来，中国是用40年的时间走过了发达国家200年的历程，行业周期的更替要快得多，所以，老板们必须要有“惶者生存”的理念和“狡兔三窟”的打算：行业饱和了怎么办？遇到强大的竞争对手怎么办？技术迭代了怎么办？政策调整了怎么办……这就必须考虑第二条路、第三条路。

“寻找第二、第三增长曲线，更像是企业生存的本能。”他认为。

比如该公司2002年的一次大辩论、一场战略大转移：

当时，豪迈的主营产品——轮胎模具专用系列机床供需两旺，日子过得很好，但市场需求天花板已经很明显。

为了寻求新的增长，张恭运打算不再销售机床，而是用其生产可替代进口的高端轮胎模具。

但有人提出反对意见，认为这不符合“做专做精”的经营原则；也有人为了分散风险，支持机床、模具都要做，“东方不亮西方亮”。这三种决策逻辑各有利弊，但相互冲突。

大家意见不一样，怎么办？为了统一认知，达到力出一孔、快马加鞭的效果，张恭运组织近半数员工，进行了一次经营决策的大辩论，讲明白其中的道理，最后终于达成一致：专心生产轮胎模具。

事后看看，这一场重大决策，换来了公司十几年的高速成长，赢得了世界行业冠军的地位。“可以说，这是借助大家的力量，解决了决策层的分歧。也可以说，这次大辩论不仅提升了公司的经营决策水平，更重要的是增强了员工的参与感和工作激情。”张恭运说。

（四）

豪迈的成功，还在于“大小通吃”的创新，和由此而来的“豪迈人才观”。

豪迈涉足十余个行业，有30多家世界500强客户，取得了多项隐形冠军，一个重要的原因就是“改善即是创新”，即“基于员工”的创新，“脚踏实地”的创新，“大小通吃”的创新。

其典型的表现是在设备上——豪迈使用的系列设备都是自己研发、专用的，但他们不是“为了专用而专用”，而是为了工作更好、更快、更省劲、成本更低而设计改进的。

这些设备每两三年就升级一次，有些已经研发到了第九代，晚上车间熄灯，机器照常运行。

“改善即是创新，人人皆可创新。”张恭运在厂里放出这样的话。

张恭运解释：“把不美观的变美观了，把不合理的变合理了，优化了一个环节，提升了一个零部件的性能，就算创新。”

在张恭运看来，创新没有门槛，今天改、明天改、月月改、年年改，日积月累下，这些细微的改善终将引起质的变化，所谓创新，正是这些细小改善累积起来的结果。

比较典型的事迹是，开电动车在厂内配送矿泉水的大爷，为避免被铁屑扎伤轮胎，在车上加装了“磁铁扫帚”，获得了创新奖金100元。

模具钳工对坐的凳子不满意，用下脚料制作了100个钳工专用的、可旋转的小凳子，获得创新奖金1000元。

张恭运希望每个部门、每个岗位都能实现力所能及的创新，也就是从小处着手改善，让创新人人可为。

张恭运还强调：“今后任何人搞发明创新，失败了由公司负责，成功了给创新者授以重奖。”鼓励创新，宽容失败的文化氛围，由此形成。

而仅在2023年，豪迈一年就征集创新改善提案42.98万条，累计参与人数22512人，其中技术革新17632项，管理创新713项，共创造效益超2亿元。

“院士、博士是不大可能为工厂解决一点点质量问题、成本问题和效率问题的，而我们的员工在自己的岗位上天天干、年年干，他们就是专家。”张恭运认为，针对工具、设备，你改一点、他改一点，今天改一点、明天改一点，不断改善、不断进步，“从量变到质变，久而久之，我们的工具、设备就越来越好，就容易做成行业冠军了。”

2015年5月，有省领导来到豪迈视察，问了几个问题。

“豪迈的技术是从哪里来的？”

“豪迈的人才是从哪里来的？”

“世界高端客户怎么来的？”

豪迈的回答非常敞亮。

“我们自己研发的。”

“我们自己培养的。”

“他们口口相传找来的。”

（记者 王玉龙）