使成本合理有竞争力是攸关企业持续成功与否的四项基本元素之一。中国企业需要认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找到属于自己的成本竞争优势。

春暖花开

成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。但是，企业不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能是合理。

很多企业借助于不断地追求低成本而获得竞争优势，并自认为具有了迈克尔·波特所提出的低成本领先战略，这是误解，波特的竞争战略中，有关成本的优势是指总成本领先而不是最低成本。

事实上，这样的“低成本”是把成本转嫁出去的低成本，是压抑了劳动力价值的低成本。成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲。没有系统理解成本，牺牲的会是价值本身。

廉价的劳动力不能保证获得成本优势

中国“世界工厂”的模式长期以来将国际化竞争力建基于廉价的劳动力成本之上，但是，人们不能因为这样就认为低廉的人力成本就是获得成本优势的来源，关键是需要找到制造企业真正的成本优势来源。谈到成本优势，我们自然会想到美国西南航空和沃尔玛这类优秀的企业。

西南航空公司的员工部要和18000多名员工打交道，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，然后签了名的使命宣言十分明显的张贴在总部的墙上，上面写着：

“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。”

尽管西南航空公司成功的原因很多，但是我觉得最突出的就是员工所贡献的成本与服务品质。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的单位成本达到10美分左右。

西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工的突出的生产率。例如，西南航空公司飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空(United Airlines)和大陆航空公司(Continental Airlines)一般需要35分钟。西南航空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功，其关键概念是“尽可能最少的占用顾客的时间 ”并让员工快乐的工作。

山姆·沃尔顿曾经说过：

“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道的越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”

过去几十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，因他的成功是基于简单的管理规则，其成功的关键是员工有效的执行规则而又不墨守成规。

例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观。

除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，全国卫星联机的管理信息系统等使得采购成本也低于同行竞争对手一个百分点，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，保证了每天可以提供低价商品给予顾客，创造出全球最大的百货公司。

西南航空公司的成本优势来源于时间效率，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，而中国企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料，这实在是需要我们好好的反思。

进入2023年，对于每一个运营企业的管理者来说都是极大的挑战：

· 如何实现产业升级？

· 如何加强品牌意识？

· 如何应对汇率变化以及出口市场的游戏规则？

· 如何面对环境保护所提出来的挑战？

· 如何打造出具有国际竞争力的产品参与国际市场竞争？

从根本上来讲，需要制造企业能够打造出自己的核心能力来持续面对变化和挑战，适应市场对企业提出的全新的要求，这是一个企业内功的问题，好的企业一定是不受环境影响而可以保持与环境的互动。因此，中国制造企业在面对这样巨大的挑战的时候，还是需要静下心来从内在的能力提升入手，而内在能力的最重要的显现就是：具有有竞争力的合理成本。

杜绝一切浪费

相对于优秀的企业而言，中国企业在生产力发挥，产能转换，管理成本，渠道效率，资金有效性等很多方面存在着浪费。

人们一方面认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力、以及环境保护所需要支付的成本的压力很大，一方面又沿着原有的管理习惯工作，如果愿意在工作习惯上做出改变。

这些成本都可以消化掉，只要企业持续的改善生产力，坚决地杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来。

在我持续观察中国企业的过程中，感受到太多可以改进的地方，能够提升效率的空间很大。选两个小的角度来做说明。

一个是“流程成本”。

本来可以两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间，当我问这些管理者为什么不马上解决，他们说这是流程的需要，我把这个称之为流程成本，其实这样的成本非常多，但是大家习以为常，并认为这是正确的做法。

一个是“沉默成本”。

这个习惯。类似女生的衣柜，只要条件许可，女生会很喜欢去买新衣服，但是一个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都在挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。

这两个小小的例子，只是想说明在管理中可以节省的地方很多，不要谈到成本就是劳动力、原材料，事实上在管理中存在着非常多的浪费，只要愿意就可以在任何一个角度展开而取得成效。

核心是节约顾客的时间

成本的核心概念是节省顾客的时间，是降低顾客的成本。成本并不是内部的事情，它实际上是顾客的成本、顾客的时间、顾客的效率。

如果能回到顾客的成本、顾客的时间、顾客的效率，就能真正理解“成本”了，所有牺牲的成本就有意义。

之前我们提到美国西南航空如何以成本取胜，它就是降低每一个来坐飞机的人在机场停留的时间。所有人对飞行中的时间损耗都非常生气，所以它用同一机型，卖票直接卖座位，不用再换登机牌，你不需要等候。每个航班都定点走，买到下一个航班也能坐上一个航班走。它把点对点的飞行都按公共汽车的方式设计，这使它在航空公司里脱颖而出。

这个例子，就是想告诉大家，第一，我们所降低的成本不是内部成本，而是顾客成本。成本是一种价值牺牲，但牺牲必须换来东西，就是顾客和你之间的关联，所以降成本的核心方向是降顾客成本，不是降自己的成本。第二，一定要节省顾客的时间，如果你能以这样的逻辑做成本，你的经营水平就非常高了。

最后请我们要思考，你的企业成本优势来源到底是什么？（本文完）