项羽八尺，力能扛鼎，七十余战，未尝败北，堪称历史最强武将之一。不过，一代霸王最终却在乌江自刎，成就了刘邦的大汉王朝。
称帝后，刘邦在一次宴席上说道：“若论运筹帷幄,决胜千里之外,我不如张良；若论镇守国家,安抚百姓,供给粮饷,不绝粮道,我不如萧何；若论集结百万雄兵,战无不胜,攻无不克,我不如韩信。这三个人都是人中豪杰,我能任用他们,这就是我得天下的原因。项羽只有一个范增,又不能很好地任用他,这就是他失败的原因。”
虽然刘邦实力不及项羽，跟项羽比自己更是个文弱之人，但他非常善用人才。他知道队伍靠的是大家的力量，要把每个人的长处用到恰当的地方。放在现代，刘邦可以说得上是一位优秀的管理者。
刘邦的善用之道不仅是对下属，他还十分清楚自己的长处——口才。鸿门宴看出项羽杀机后，先套交情，再表明自己无意争关中的心态，最后甩锅，说有小人挑拨离间，只言片语就让霸王心软，从虎口捡回一条命。
从古至今，组织存在的目的就是帮助大家发挥个人长处，取得比个人成果大得多的整体效应。它帮助我们完成更大使命，发展传承下去。于是如何让组织发挥最大作用，是现代管理者需要思考的重点。管理学大师彼得·德鲁克从三方面给出了思路，帮助每位管理者提升团队效率。
有句名言说，与其发号施令，不如身体力行。管理者不仅要为组织奉献脑力活动，还需先从自身做起，当一个好榜样。
某家民营铁路公司的管理层，对政府条条框框的限制了然于心，于是他们很少做出创新计划，因为知道审批中肯定会不停碰壁。一次新来了一位副总裁，他刚上任没有顾虑任何限制，亲自跑去委员会提交了创新方案。没想到，委员会告诉副总裁方案中有几条不错，实行起来他们会大力支持。
副总裁的雷厉风行换来了令人惊叹的结果，他把众人眼中不可能的事变为了可能。其他人做事前恐怕都是这样的心态：“不是我能力不够，是政策不允许。”、“与其做不可能之事，不如求个清闲。”久而久之，一切安稳变成了最大贡献，所谓的限制成为了最好的借口。
作为管理者，会比他人了解更多不能做的事，但卓有成效的管理者明白能做的要远多于限制。他们会聚焦行动，找准组织需要的贡献，在实践中勇往直前。这时，很多看似阻挡在前方的障碍，拨不开的迷雾，都慢慢退开。
进一步来说，管理者非常需要善用他的长处。谈论长处时，我们更多的是在意技术水平和领导能力，而自身的特点往往被我们忽略。比如脾气、情绪和精力情况，这和工作效率有着不可分割的关系。
从上学时我们就已经发现：别人早起背书效果很好，而自己可能要到夜深人静才能记得住东西；别人写作文时只需列举关键词，而自己必须要有详细大纲才能动笔；别人在人多时会更加兴奋，而自己需要安静的场合才能放松。这都是我们的特性，关注到这些，才能在最有利自己的情景中工作，用最有效的方式来做好每件事。
卓有成效的管理者知道有效离不开了解自己、和自己友好相处。在工作中，他们会仔细观察，顺应自己的特点，从中发现规律。
接下来，卓有成效的管理者还要设法发挥上司的长处。对，你没看错，你需要管理你的上司。
为什么？因为你的上司厉害了，能力充分发挥了，他就有升职的机会。他团队的成员也会因此获得重视，出色的还可能上任上司的原岗位。而如果上司无能，整个团队也会被轻视，他一旦被外来部门的管理者替代，你之前的资源可能面临被清零的惨剧。
另一方面，发现并善用上司的长处，有助于提高你的工作效率。你了解他的工作特点，用他习惯且舒适的方式协助他工作，不仅能快速建立信任，还可以解决很多不必要的麻烦，把更多精力放在自己的任务上。
那么，怎样设计出适合协助上司的工作方式呢？着眼点就是考虑上司的态度和习惯。
人可以分为两种类型，一是“读者型”，一是“听者型。”“读者型”是喜欢从书面材料中获取信息的人，他们工作中偏向用邮件等方式阐明观点；“听者型“是更愿意靠听来获取信息的人，他们经常在公司发表讲话。你需要搞清自己的上司是哪种类型，在汇报工作和提建议时采取合适的方法。
假设你的上司是典型的“听者型”，看到长长的报告就头痛。你仍旧拿了制作精美却长篇大论的文件找他，哪怕你态度再好，激情饱满，想必上司脑中也写满了无奈。他可能对你表示夸赞，但恐怕很难有心思消化文件内容。而如果把你的激情用在给上司讲解要点上，于你于他是双赢的结果。
同样在提建议时，对“读者型”上司就投其所好，用缜密的语言写份说明；对“听者型”的上司就梳理好要点，用精炼的语言交谈。还应注意，把领导平时最关注的点放在前面，保证他能快速掌握重点。
美国南北战争时，北军统帅林肯为统筹战场悉心挑选将领。刚开始的一段时间，他选拔出的都是较为完美之人，决不允许有大的缺点。他坚信优秀者可以胜任将领，带领大家取得胜利。然而战场上，实力比南军强劲许多的北军并没有占得先机，甚至花了4年时间都没有任何进展。
再看南军李将军手下将领，都是有各种大小缺点之人。李将军丝毫不介意手下的缺点，因为他知道每一位都有过人的长处。这些长处足以掩盖缺点，关注并善用它们是取胜的关键。
面对团队下属，管理者的用人决策不在于避免缺点，而在于如何最大程度发挥下属长处。原因主要有两点：
① 金无足赤，人无完人。全能的人才是不存在的，每个人都术业有专攻。才干越高的人，也很可能存在更多的缺点，就如同山谷和山峰。
② 用人的目的是完成各项任务。管理者时刻该问自己“他能做什么贡献？”，而不是“他沟通能力差，这项任务完不成？”重视长处可以发挥下属作用，提出具体要求；重视短处只会自寻烦恼。
在用人方法的设定上，可以参考这四个原则：
① 职位设置合情合理
职位的拥有者是人，也就是说人必须能驾驭职位。如果一个职位的在任者连续黯淡离去，这个设置就是有问题的。电视剧中有时会出现非常高大上的职位，胜任它的人也是带着主角光环的大神，他们都散发着独特的人格魅力。
而现实中，类似的大神级人物虽然也有，但毕竟是少数。团队更多是靠一群平凡人合力做出不平凡的事。因此，管理者在设置职位时要合情合理，不能想当然的定下一个有独特气质的职位，并苦苦寻求胜任者。
② 合理的职位具有挑战性
近年来，毕业生辞职的频率越来越快，原因调查中，“迷茫，看不到发展”是首要原因。对年轻人来说，如果他们起初选择的职位不需要什么经验，也没有什么锻炼，他们就缺少了反思提升的机会。因此，合理的职位涵盖范围要广，不可只有简单单一的任务。挑战性能帮员工拓展各方面能力，指引他们在万变的市场情况下灵活应对。
③ 思考下属能力而非职位需要
管理学界有这样一句名言：垃圾是放错位置的人才。联想旗下的神州数码公司有个出名的用人准则：重能力不重学历，重业绩不重资历。凭借此准则，该公司迅速发展成长。这说明了管理者应以下属长处着眼，安排合适的位置，并依旧绩效表现及时调整。
用人时要先考虑下属的能力，而不是这个职位需要什么，这个人应该怎样去迎合。如果只是按职位来抓人，才能恐怕都被埋没和浪费。
④ 用人所长时容人所短
像南军李将军做的那样，他知道手下将领有很多缺点，但他要的唯一结果就是打胜仗。这些有缺点的人可以打胜仗，那他们就该成为将领；其他的缺点对结果产生不了影响，就不该去过分在意甚至要求立刻改变。
华人管理教育第一人余世维有句名言：优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。的确，管理者真正需要管理的是自己。他们应当像伯乐一样，识别自己的长处，做一个身体力行的榜样；也要识别上司的长处，提高双方的工作效率，建立信任节约时间；更需要在团队中因人设事，让每个人都能人尽其力，得到充分的发展。
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