德鲁克对“管理”这个定义包含着丰富的内涵。

实践重于理论

如何认识管理中实践与理论的关系？在管理领域，有人偏重于管理的知识， 认为掌握管理的知识就可以保证行动的正确，故而把注意力放在管理知识的掌握上。德鲁克对此发出警告，管理是一种实践活动而不是理论活动，管理的知识内在地包含于实践活动中。从现实的管理实践来看，很多管理者在从事管理工作时，可能并未掌握很多的管理知识，但在管理的实践活动中却脱颖而出，靠什么？靠在管理实践活动中自我经验的总结。只有自己在自身的管理实践活动中总结出来的经验才是真正有用的，管理的理论知识代表着别人经验的总结， 对他们可能是管用的，换到别人身上则未必管用。借用一句佛家的话说：“借来的火点不亮自己的心灵。”管理必须靠自己总结经验。

借来的火点不亮自己的心灵。海尔的张瑞敏认为管理要靠实践中的“悟”。他把一个濒临破产的小厂发展成为国际著名的家电集团，不是他掌握了多么高明的理论，而是在实践中不断摸索、尝试。在张瑞敏看来，企业管理绝非一蹴而就，这就像把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去一样。最重要的是必须自立自强！没有这种精神， 想通过听讲课就解决问题，那是天方夜谭！“搞企业，如果你悟不出来，没用；别人告诉你也没用。真的，就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。”靠自己采取老老实实的态度，大胆地尝试，在实践中总结经验，从经验中提炼有用的东西。这提醒管理者，每天要有反思的时间，每件事不管成功或是失败，都要总结经验，从中学习，尤其是从自己失败的经验中学到的东西更多。

行动胜于纲领

在管理中，如果管理者能够以身作则、率先垂范、以行动来说话，就可以胜过无数的文件、号召。下属总是对管理者听其言观其行的。孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”老百姓通俗地称为“喊破嗓子，不如做出样子。”培根曾经说过：“好的思想，尽管得到上帝赞赏，然而若不付出行动，无外乎痴人说梦。”组织中再好的战略和规划，如果没有付诸行动，就都是空的；如果每次都不能付诸行动，或者半途而废，则无异于空话。那些成功的管理者往往遵循“想到立即去做”的原则，虽然这样做有可能会遭遇失败，但也可能抓住机会，即使失败也是有意义的，至少可以证明这样做不行，可以获得经验， 这也比犹豫不决、错失机会要强得多。

毋须三思而后行。很多人认为“三思而后行”是孔夫子的至理名言，奉为自己的座右铭，强调行动之前一定要深思熟虑，不要盲目草率地行动。其实这是误解了孔夫子的原意，论语中记载，有学生问孔子，三思而后行怎么样？孔子回答说，何必要三思而后行，再思就可以了。也就是认定要做某件事经过两次思考就足够了，就可以付诸行动了，不能一味地追求把什么都想明白。如果有这样错误的理念，试图在行动之前把未来发生的一切都想明白，既无必要， 也是不可能做到的事情，因为事情未来的发展是复杂的，而人的知识和理性又是有限的，人不是神，怎么能把未来发展的一切都弄明白呢？草鞋没样，越打越像。只能在行动中边干边完善，行动起来才能逐渐趋近目标。当我们做销售工作时，如果在拜访客户前，把客户可能提出的问题都罗列出来，想到应对方法再去行动，这样就永远不会有完善的那一天。世界上没有这样的销售员，聪明的销售员总是立即行动，在与客户的不断接触中积累经验。即使刚开始时被客户不断拒绝，但由于积累了经验，知道了客户经常提出什么问题，自己的回答为什么令客户不满意。长此以往就积累了大量的经验，对于形形色色的客户和客户提出的各种各样的问题都能应对，都能找到令客户满意的回答，既积累了大量的客户资源，又提升了自己的能力。

远离夸夸其谈者。空谈误国，实干兴邦。清朝同治时期的重臣曾国藩，论资质天分并非绝顶聪明之人，但他一生谨守孔子“君子讷于言而敏于行”的古训， 埋头苦干，从不说空话，在选择朋友和部属时，也以此为标准，远离夸夸其谈者， 最终成就功业。曾国藩常说：“脚踏实地，从浅处、实处着手，事业方可大可久。”他把实干作为选人的第一标准，坚决不用浮滑之人。曾国藩早年在翰林院时， 曾认识一个叫庞作人的庶吉士，曾国藩看他好说大话，不着边际，于是就和他断了往来。后来，当曾国藩事业有成，官至两江总督、领导四省军务时，庞作人慕名来见曾国藩，希望凭借自己是曾国藩的故旧而谋得官职，但曾国藩怎么会用这种夸夸其谈的人呢？他在日记中写道：“这个叫庞作人的，自己一无所知，但是却偏偏爱讲学，早在京城的时候就已经讨厌他了。今天他又来，看起来为人更加卑劣无知。”在曾国藩看来，假如一个人实干但缺乏才华，也可以委以重任，让他在实践中成长；如果某人有才华，但无实干精神而夸夸其谈，则绝对不能重用，这种人平时难以管理，关键时刻往往导致事业的失败。战国时期的赵括纸上谈兵，导致赵国 40 万大军被坑杀，极大地削弱了赵国的实力，促使赵国早亡；三国时期蜀国的马谡同样夸夸其谈，理论上头头是道，一旦放在实践中让其担当重任，却在关键时刻导致行动的失败，使诸葛亮的北伐大计难以成功， 自身也差点命丧敌手。曾国藩也谆谆告诫部属，要远离夸夸其谈者，否则必致失败。在与太平天国作战时，曾国藩发现义字营管带吴国佐自视甚高，自以为可当天下任，不屑于从小事、实事做起，遂写信肯定他的志存高远，但同时告诫他“以脚踏实地，事事就平实上用”。

但可惜的是，吴国佐并未把曾国藩的告诫放在心上，结果导致在战争中失利，曾国藩不得不坚决予以撤换。吴国佐从此再未得到重用，不得不结束了军旅生涯。治国理政如此，管理企业也是如此。

以身作则，身先士卒。联想的成功离不开柳传志，柳传志的成功靠的是处处以身作则，身先士卒。柳传志自己说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？

就凭着我多干、能力强、拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有 3 个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚时，在这种情况下， 肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按他说的做，但是，我要把我的忠告告诉他，最后成与否要有个总结。他做对了，表扬他，承认他对，我再反思我当初为什么要那么做。他做错了，他得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，他为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”在一些组织中，开会迟到是常态，虽有规章制度，但往往难以执行，为什么？ 这与最高管理者不能以身作则紧密相关。柳传志曾在联想作过一条规定：开 20 人以上的会迟到要罚站一分钟，任何人必须执行。这条制度实施后，柳传志本人迟到过 3 次，虽然每次都有原因，都情有可原—比如被困在电梯里找不到人帮忙请假，出来后迟到了，柳传志不作任何解释，自觉罚站。依靠这样的示范，其他的人迟到了就没有例外，就没有理由。要求别人做的，自己首先做到； 不允许做的，自己坚决不做。正如写下《管理者的自我管理》的英国著名管理学家帕瑞克所说：“除非你能管理自我，否则你不能管理任何人或任何东西。”

绩效是唯一权威

组织能够生存和发展依靠的是行动的成果，检验管理成败的唯一权威是绩效。管理存在的目的就是帮助组织取得绩效。绩效从何处产生？德鲁克认为， 绩效不能产生于组织内部，绩效只能产生于组织外部，即组织只能因服务于外部社会和其他组织获得绩效，故管理要着眼于如何更大程度上去满足顾客的需要，最大限度地创造绩效，而不是内部的控制，也不是成本的节约。因此，管理不是单纯的成本控制，而是创造绩效；不仅关注当前的绩效，而且要主动变革， 着眼于未来的绩效。相当多的管理者不是没有主动变革未来的眼光，而是缺乏舍弃现有的勇气和决心，只关注了当前的绩效，而没有为未来绩效的产生做好准备。