俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可见主管对一个团队的影响之大。而在公司，考核对一个人的工作牵引无与伦比，下面我们就探讨一下对主管的考核。

在当前的考核模式里，组织绩效包括组织KPI和重点工作两部分，一般为七三的比例。而组织KPI和重点工作则完全承载在主管的PBC之中，再加上组织能力建设就构成了主管的完整PBC。主管再进一步将组织KPI、重点工作和组织能力建设任务分解到各下属员工，构成了员工的PBC，如下图所示。

在这种模式中，主管的绩效主要甚至全部就是来自于各员工绩效的汇总。试想一种极端情况，主管将自己PBC中的所有任务全部分解到下属员工后，那这个主管只要监控一下重点工作进展，时不时让员工来汇报一下，点评一下进展情况，遇到问题时，协助推动一下，最后等着所有员工的任务完成，汇总后就是主管的绩效了。即使个别员工未达成任务目标，但东边不亮，西边亮，总会有亮点工作给上层主管汇报，自己的绩效总可以搞定。平时就开开会，刷刷手机，点评点评一下，进展不顺时，Diss下员工，都不用带多少脑子。

实际情况可能没这么极端，但绝对存在主管PBC中的重点工作，主管自己都不知道或者不屑于关注，下属员工帮助主管定了PBC目标，完成了任务，给主管做了自评总结。主管没有任何参与的工作，最后绩效都计入了主管的个人绩效里，只因为主管承载了组织绩效。

再看一下主管PBC的组成，主要部分是组织KPI和重点工作，组织绩效也据此来打分和排名，绝大部分情况下就决定了主管的个人绩效，组织能力建设仅作为参考。曾经在W3看过一篇博文“为什么绩效管理怎么也夯不实”。别说是绩效管理了，就是整个组织能力建设也是夯不实的，这部分工作只是参考而已。军队在作战之外，提升作战能力，练兵就是一项非常重要的工作。如果只战不练，前面的人打光了，就后继无人了。而我们的主管很多现在就是只注重业务目标完成个人绩效，组织能力建设在考核中可以忽略嘛。

老板说：“干什么考核什么”。如果我们按照这个导向设计，则将上图调整为如下：

1.将组织绩效与主管个人绩效分离，组织绩效就是考核整个组织的，质量运营部负责组织绩效的管理。

2.主管个人绩效中只承载主管自己要完成的工作，是自己要做的，而不是要分解给下属员工的。组织KPI和重点工作分解到了员工，那这个工作就是这个员工负责，只能算到员工绩效里。

3.部分主管是带头冲锋型，那就自己给自己分解一部分业务目标，如订货、收入（需要自己带项目）等，部分主管是支撑型，那就是重点就是在目标和方向、组织能力建设等方面，辅导和协助下属员工可以算到协同类任务里

4.主管需要承担保障组织绩效达成的责任，同时享有给下属打考核的权利。

5.不管什么类型的主管，组织能力建设，建设高绩效组织应该作为主管的重点工作，特别是个人绩效管理作为连接业务目标和团队成员工作的重要管理手段，必须放到主管的考核里，否则就别当主管了。

当我们一直在说主管对一个团队的重要性，一直在说考核的强大牵引力时，那主管的绩效考核是否合理呢？