商评编者按
从一家区域性的传统燃油车企，向全球化运营的高端智能电动车企转型，这一转变给小康工业带来了哪些挑战？它又如何迎接这些挑战？
陈裕棋在IBM咨询公司工作时，到重庆小康工业集团股份有限公司蹲点，负责咨询项目。项目做了3年，他在小康创始人张兴海的邀请下，从乙方变成甲方，于2016年加入了小康，出任公司副总裁，负责HR和IT两大职能。
陈裕棋的加入恰逢小康发展的关键时刻——它正在从一家区域性的传统燃油车企向一家全球化运营的高端智能电动车企转型。那么，这一转变给小康带来了哪些挑战？小康又如何迎接这些挑战？
对标特斯拉
小康工业由张兴海于1986年一手创立，刚开始只是一家生产微车座垫弹簧和电器弹簧的小厂。经过10年的艰苦创业，小康进入了摩托车和汽车减震器领域，并且只用了6年，就做到了行业第一。
身处汽车产业链的一环，规模实力日益壮大的小康开始向下游挺进。2002年，小康进入摩托车整车制造，2003年，又跟东风公司合资成立东风小康，生产微型汽车，实现了从零部件向整车制造的转型。
经过30多年的发展，小康工业已在多个领域取得了国内领先地位：
减震器行业第一；新感觉摩托跑车行业第一；微型电动商用车行业第一；小康动力行业第三；东风小康微车行业第三；风光580七座SUV销量第一，10万元价格区间SUV行业前五。
但是，张兴海显然并不满足于此。他希望小康能够从一家传统燃油车企业，迈向一家高科技的智能电动车企业。而且，这一战略早在2012年成立金康新能源汽车公司时就开始显露。
2016年小康在A股上市，则是吹响了小康全面向智能电动汽车产业进发的号角。
此后3年，小康一改过去低调的作风，以一种雷霆万钧的气势频频出手，在全球范围内布局智能电动汽车产业。
先是在美国硅谷设立了SF Motors公司（2019年4月更名为SERES公司），成为小康在海外的研发、设计、制造总部，并在美国、德国、日本和国内建立与智能电动汽车核心技术相关的研发中心和实验中心。
接着，小康又力邀特斯拉创始人兼首任CEO马丁·埃伯哈德，和原特斯拉三电系统总工程师唐一帆加盟，分别出任SF Motors公司的高级顾问和首席技术官。
2017年，SF Motors公司收购位于美国印第安纳州的AMG民用汽车工厂，然后对其生产设备和工艺进行全面改造升级，用于生产高端智能电动车型。此后，又收购了美国电池系统公司InEVit。
除了印第安纳工厂，小康还在重庆新建了一座“中国领先、世界一流”的数字化制造工厂。
可见，从国内到国外，从研发到制造，从人才到技术，小康正在向智能电动车企转型，并且正如张兴海公开表示的，“直接对标特斯拉”。这种大战略和大布局，对于这家30多年来一直偏居西南的区域性传统车企来说，绝对是一场大挑战。
“这就像一个小学生要跳级到大学生。作为小学生，怎么用更短时间让自己达到大学生的水平？
第一，就是积极招募业界的领军人物，快速打造智能电动汽车产业的核心技术优势。
第二，与众多咨询公司合作，利用外脑，优化、升级小康的组织、流程、体系。
第三，引进全球最先进的软硬件平台系统，向数字化转型，实现全球化、平台化组织运作。
最起码，要能跟特斯拉并驾齐驱，甚至在某些方面超越它。”陈裕棋形象地解释道。
数字化是必须做的事情
陈裕棋提到的数字化转型，是小康在整个集团层面正在做的一件大事。
正如我们看到的，小康的智能电动汽车产业是在全球范围内布局的，它注定要冲出重庆，冲出中国，做一家全球化运营的公司。这样一来，小康势必会面临工作时差、人才、体系、流程、系统、平台，甚至文化价值观等等的冲突。
就拿小康的传统燃油车和智能电动车这两块新旧业务来说。现在，旧业务仍然使用原来的国产平台系统，新业务则采用了全球一流的系统。
起先，大家认为这两块业务应该是分开的，毕竟两者的产品定位有很大的不同。但后来发现，它们之间还是要协同的，比如在供应链资源方面，它们都向相同的供应商进行采购。
如果两者的系统不打通，就会导致在向同样的供应商采购时，两者在洽谈的价格、付款方式等方面都不一样，这种操作肯定是不行的。
所以，要全球化运营，小康必须变成“一个小康”，使用统一的系统、统一的平台、统一的体系、统一的流程。也只有这样，才能实现小康董事长张兴海所说的“业务数据化，数据业务化”，以数据来驱动商业决策。
“
我们现在正在打造平台化组织，下一个目标是做一个‘管理驾驶舱’，这样公司高层可以随时进行数据分析，做出商业决策。如果平台不统一，系统不统一，就不可能实时获得数据，也就不可能有分析和决策。所以，对我们来说，数字化转型是必须要做的事情。”
陈裕棋说。
除了全球化和商业决策的需要，进入新能源汽车业务同样需要数字化转型。在陈裕棋看来，智能电动车和燃油车最大的差别在于，“前者更像是一部手机。它可以接受用户的定制，同时又跟我们的生态链，如经销商、供应商、服务商等打通，形成车联网。在这种情况下，没有一个比较好的数字化转型，就会变成信息孤岛”。
那么，小康的平台化、数字化转型会怎么来推进呢？首先是横向打通各职能的系统平台，如IT系统、HR系统、财务系统、制造执行系统、物流执行系统等，使所有职能实现在线化、系统化。
2017年开始，SAP、罗克韦尔、西门子、微软等便成了小康的重要合作伙伴。第二步是纵向打通前中后台，将所有职能系统进行大集成，消除数据孤岛，从而实现数据的全面贯通、实时获取、实时分析。
让人才管理在线化
截至2019年4月，小康在智能电动汽车板块的全球员工数共计2,460人（其中，美国SERES公司有352人），研发团队占比34%，外籍员工占比17%，核心研发人员来自特斯拉、福特、奔驰、宝马等世界顶级汽车公司。
作为分管HR的副总裁，陈裕棋很清楚在小康新的战略布局下，必须有国际化的高端人才、流程、体系、组织等与之相匹配，但问题是，“原来那套产自重庆当地的HR系统根本无法满足需要”。
HR数字化，是小康数字化转型必不可少，甚至是最基础的一环。而在陈裕棋看来，“小康HR为什么要数字化，其实很简单，就是要实现人才管理，而现在的系统做不到”。他希望人才管理的所有流程都能够在线上完成。
以前公司所有人都在重庆，一个招呼就能见到面，现在都分散在全球各地，如果不能够在线化，工作时效就会大受影响。而且，他也想趁着数字化的机会，把小康人才管理的定义、模式、体系和流程好好梳理一遍，“该立的立，该删的删，该并的并”，然后给固化下来。
比如，对于绩效考核、人才发展，中国的定义跟美国会不一样，不同事业群也会有不同的做法，就算是上下班打不打卡、晚上加不加班，各地也有不同的认识。
为了做到“一个小康”，小康在2018年制定了自己的宪法《小康发展基本法》，规定了“八不准”红线、管理者军规等，成为整个小康，不管在国内还是在国外，不管是高层还是基层，做事情的原则。
“各地可以有一些个性化做法，但不可以违反这些原则。《小康发展基本法》出来后，至少给了大家一些工作方向和行为底线。”陈裕棋说道。
又比如，在某项事务的审批流程上，有个事业部采用9层审批，另外一个事业部则是6层。同样的事务，审批流程应该是一样的。那么，到底该6层还是9层呢？陈裕棋他们参照全球最佳实践，最后定下来的统一标准是6层审批，那个采用9层的事业部就得改变做法，按新标准操作。
既然现有HR系统已跟不上时代，小康就得引入新的平台系统。最后他们选择了SAP SuccessFactors人力资源云平台。之所以选择这个平台系统，原因有多个。
首先，小康现有的内部流程还不那么规范，很多流程都是便宜行事，导致有太多随意性的做法。SAP SuccessFactors云平台则集成了很多人力资源管理方面的全球最佳实践模块，这等于让小康可以快速向全球最佳实践看齐。同时，对于小康自己特有的流程和做法，也可以整合到云平台里面，使整个平台变成小康定制化的平台。
其次，引入SAP SuccessFactors云平台，小康就不需要组建专门的系统开发团队，而且，“自己开发，可能也没有SAP做得好，还不如默认他们的这套体系和流程，至少是在全球很多公司已经验证过的。哪怕有些流程需要修改，也只要向SAP提交需求就行”。
还有，陈裕棋坦言，在决定采用哪家平台系统时，倾向于具备全球化资源的合作伙伴，因为可供考虑的时间窗口太短，“我们不可能从BB机到小灵通，再到手机，这样一步一步慢慢来。我们对标的对手特斯拉可不会等小康万事俱备了，再跟你PK。所以，我们一开始就用最先进的系统和工具，把我们的流程固化下来，慢慢变成一种习惯”。
最后，如果采用国内的人力资源系统，在海外的公司可能会出现相容性的问题。而对于SAP，“他们至少是认可的，顶多说怎么没考虑用其他全球知名系统，但绝对不会说SAP SuccessFactors云平台不好”。
小康跟SAP的合作是今年2月正式开始的，SAP SuccessFactors云平台将在8月上线。陈裕棋透露，他们会用3年时间分3个阶段把SAP SuccessFactors云平台的所有模块都落地。第一阶段是比较基础的组织人事、绩效管理等，第二阶段是学习平台，第三阶段才是人才管理。
但他同时也表示，3年后，SAP SuccessFactors所有模块都落地了，并不等于就实现数字化了。“我们只是把HR工作从线下搬到线上，并把一些不合理的流程、体系、制度给梳理干净。
所以，只能说小康的HR实现系统化、在线化、标准化。而要真正做到数字化，必须等到整个集团的前中后台全部打通，HR、财务、业务等所有数据都同步，这样才能做所谓的大数据分析。”
别掉入数字化“陷阱”
小康实现HR数字化后，可以让培训、招聘、绩效考核等人力资源管理工作更有效率，或者说更没有争议，更加标准化。而且，数字化也会对小康的业务布局帮助很大，因为有了共同的平台后，“至少大家是在同样的基础上谈论事情，游戏规则也很明确”。
面对国内近一年来不断高涨的数字化转型的声音，陈裕棋表示，数字化转型是趋势，不管是小企业还是大企业，这一步肯定要走，只是时间早晚的问题。
不过，企业也不能因此为了数字化而数字化，毕竟数字化转型需要有较大的投入，而且，这也不是一蹴而就的事情，需要有准备、分阶段来进行。
数字化转型首先要解决人的问题。如果企业管理层对数字化转型没有形成一个共识，结果很可能是事倍功半。其次，要导入系统，前提是必须把组织和流程梳理干净并固化，如果只是把原有的组织和流程直接搬到线上，是无法真正推动企业实现变革和转型的。
还有，做数字化转型，可以从关键基础开始，比如管理流程、管理效率、企业合规性等，实现企业底层基础的数字化，然后结合自身的发展阶段、战略需要，以及市场、人才等竞争状况，逐步推进业务、运营，乃至整个商业模式的数字化。
从弹簧到减震器，从减震器到微型汽车，从微型汽车到智能电动汽车，小康差不多每隔10年就给自己来一次变革的洗礼。在一次次洗礼中，小康没有改变的是对创新的执着、对梦想的追求，唯一改变的是越来越大的梦想。
正如《小康发展基本法》前言中写到的：“在全球化的今天，人类移动生活面临能源危机、环境污染、交通拥堵、行车安全等新的挑战。挑战也意味着新的机遇，产业互联网带来了新的技术变革和商业模式变革，小康面临千载难逢的‘变道超车’历史性机遇。”
要抓住这个历史性机遇，小康需要的不仅是敢作敢为的魄力，还要从系统、全局的角度打造自己的核心竞争力，让自己真正有实力“对标特斯拉”。
作者：陈赋明，《商业评论》栏目主编。
原文《HR数字化是一道必做题》
刊登在《商业评论》2019年5/6月刊
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