被纳入实体清单后，很多人都关心华为到底怎样了，受到的影响大不大。在6月11日的CES ASIA上，华为消费者业务首席战略官邵洋表示，公司最近回到了20年前创业时的状态，现在不是最危险的时候，相反正处在最好的状态。

"我还记得上周有一天，我开会到晚上10点多，回到办公区，发现我们战略部的好多同事都在加班。我就问大家怎么不回家，一位同事说还有一些工作没有做完，同时问我还有什么工作能布置的没有，他们还想多做点。要知道，战略部的员工年龄几乎都超过40岁了。"邵洋说。

"当时，我一下子就感觉回到了20年前。那时我们的工作是非常有乐趣的，因为我们每天都在进步，所做的每一项工作都在给用户带来改进，而同样的感觉最近又回来了。这张图片就是我们华为员工现在的状态，我们挺好的，我们现在还在致力于建设更美好的全联接世界。"

禁令后的华为员工

20年前的华为是什么样的？

1998年，华为挂了一个大条幅——"用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林"。当时，爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电，像七座大山横亘在华为面前。创业期的员工很有激情，每天工作到很晚，甚至就睡在公司了，但是第二天起来仍然很高兴，因为有些问题被解决了。

企业的发展通常遵循着同样的规律：在创业阶段，每个人都齐心协力，从混乱中杀出一条血路，这是一个从无序到初步有序的过程；而企业进入到成长阶段，不断做大做强，将从初步有序变得更加有序。

但企业一旦到了成熟阶段，盈利模式达到稳定状态，就会出现很多新问题，比如部门之间各自为战、组织结构越来越臃肿，创新能力不断下降等，又从有序慢慢地回到无序，这就是熵增的过程。

华为消费者业务首席战略官邵洋演讲

什么是熵增呢？1854年，一位叫克劳修斯的德国物理学家，首次提出了熵增定律的概念。他认为在一个封闭的系统内，热量总是从高温物体流向低温物体，从有序走向无序，如果没有外界向这个系统输入能量的话，那么熵增的过程是不可逆的，最终会达到熵的最大状态，系统陷入混沌无序。

半个多世纪前，管理学家彼得·德鲁克也曾提出过相似的观点。他认为企业面对组织的僵化和效率的下降，唯一可以对抗的办法就是建立一个能和外界不断进行能量和物质交换的开放系统，不断从外部世界吸取能量，进而实现反熵增的目的。

任正非把熵增定律引入到企业决策和运营中。他在华为强调开放、妥协和灰度，他指出，华为公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，有了能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。

而美国的打压相当于从外界打破了封闭系统的平衡，重新激发这家千亿美金公司的活力，让其再次回到创业时的状态，32年的公司再度起航。这与中国的一句话也是契合的，生于忧患，死于安乐。