导读：

很多老板说:"企业招人难，留人更难！"，相信这是 中小企业很头疼的一个问题。

员工流动性大：

1、人才流失导致企业经营成本的增加

2、商业机密的泄露

3、企业声望的降低

4、出现岗位空缺

5、重要客户流失

6、导致军心动摇

7、引发集体跳槽

很多老板总在抱怨员工没有忠诚，其实自身应该反省：忠诚双方面的，企业员工没有忠诚度，是不是企业存在问题！

马云曾说：员工离职无非两个原因：1、钱给少了；2、心不爽了。

中国绩效研究院院长曾总结道,人才跳槽的4大主要原因:

1、钱：加薪机会小，业绩压力大，希望追逐更多物质利益；

2、心：企业缺乏凝聚力、人情味、公平、认可、激励，员工感觉心累产生职业疲倦；

3、前：个人发展遇到瓶颈或自身其他原因，没有成就感，寻求更好或更适合自己的新平台；

4、情：追随旧同事老上司，或因感情、家庭需要。

任正非:钱给多了，不是人才也变成人才！要敢于给员工涨工资发高薪，员工才会死心塌地跟随你。

如何让员工像老板一样的努力工作。

一般的企业是如何解决这些问题的？这里，选取了一些落后的方法，比如：

1、固定工资+定额奖金：大部分企业都会设定固定工资，然后再加一个定额的奖金，比如13个月薪、14个月薪或者15个月薪。这种方法从本质上看是平均主义，是大锅饭。

2、缺少利益分配的机制和规则：有一些企业并没有合理的加薪或利益分配机制，缺少既定的规则，所以员工的薪酬水平其实是员工个人与企业博弈的结果。这就导致了一个现象：会哭的孩子有奶吃。会导致员工做假动作，会滋生投机分子。甚至有一些企业仅凭印象加薪和分配，这就导致员工报喜不报忧。

3、业务提成制。客观地说，在企业业务增长的过程中，这一机制的确能够起到比较好的效果，但是在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下，提成制就会带来很多问题，导致士气下降，团队不稳定。再有就是，在“肥”的业务“瘦”的业务之间如何进行平衡，也是提成制很难解决的问题。

任正非曾经说过：“华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。”

1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指标
• 2）高毛利产品销售指标
• 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
• 4）新市场开发销售指标
• 5）客户服务满意度指标
• 6）客户投诉率或数量指标
• 7）客户开发或服务成本指标
• 8）客户有效服务数量指标
• 9）协助开发产品指标

KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

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以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：

1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。

任正非：老板既要懂得分钱，还要懂得分股。分钱可以快速激励团队，分股可以凝聚人心共创未来。耕者有其田，业者得其股。

所以针对分股，如何解决这四大问题？

一、内部股改，员工到底要不要出钱？

• 股份激励，上策为买，中策为借，下策为送。
• 可有条件奖励，但不能因以往劳动、工龄而送。
• 可帮助员工向银行借钱买股，但原股东绝不能自己借钱给员工买自己股份。

二、员工有哪些出钱的主要方式？

• 自有资金或自筹资金。
• 员工的工资、分红等。
• 质押股权、保险、股票，获得贷款。
• 公司担保，向银行、金融机构贷款。

三、员工的工资可否认购公司股份吗？

• 在职员工是可以拿出工资的一定比例（例如30%-50%），以定投方式认购公司股份。
• 拟入职的新员工，假设约定月薪为2万元，同时公司与其达成共识：每月实际发放5000-10000元，其余部分用作认购公司股份。

注：对于在职而言，工资入股不是最好的方法，需要通过设计有独特的价值，接着看：

四、如果工资入股，需要注意哪些问题？

• 工资入股必须限定为特定人群。
• 工资入股后的分红须根据资金到账时间计算，而可能要做回报率进行打折。
• 新进人才以工资入股的，须设置锁定期：
• 1）通常“入股锁定期”不低于24个月。
• 2）入职12个月内主动离职或试用不合格的，视作自动放弃股份，无分红，无补偿，无股金。
• 3）入职12个月至24个月期间主动离职的，扣除实际分红后返还股金（即入股工资总额）。
• 4）入职期满24个月的，实施“持股锁定期”，此期一般不低于36个月。

留意！中小企业企业更需要是合伙人，而不是股东。

中小微企业老板不要动不动就用股权，因为这可能不是员工要的，而且激励价值低。建议做OP合伙人模式

中小企业为什么要实行合伙人模式（OP计划）？

为什么OP合伙人模式更适合中小微企业？

干货：如何设计更有价值的股权激励？七大重要的操作建议

建议一：一手收钱、一手分钱。

说明：要想办法让员工出钱获得股权和分红权。

建议二：高层有股、中层有份、员工入伙。

说明：股权、股份和合伙人模式是三种不同的模式。

高层得到股权、中层拥有股份、有价值的员工成为合伙人。

建议三：短期就要做薪酬激励、年度就应做分红激励、长期就须做倍增激励。

说明：员工每月的薪酬绩效一定要有激励；年底根据入股、入伙的实际情况获得分红；未来企业经营好了，依靠股权和股份就能拿到更高的分享成果。

建议四：进入有门槛、退出有规则。

说明：员工成为股东OR合伙人，需要设定相应条件，要让进入和退出有拥有明确规则和机制。

相比较而言，股权退出较难，股份居其次，最易退出的便是是合伙人模式。

建议五：投资有收益、贡献多分配。

说明：内部股东同外部投资人相比，内部股东投入的不仅仅是钱，还有其贡献与价值，故在设计股权激励时，一定要从员工的投资与贡献两大维度出发和衡量。

建议六：权益可分置、组织新生态。

说明：股东的权力和利益是可以分开设置的，如参与决策权、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。

建议七：因需而设、以效定型。

说明：每家企业适用的股权激励模各不相同，都应该依据企业实际情况来设定和操作。

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