近年以来“闷声发财”的苏宁易购突然放了一个“大招”！苏宁的微博23日新帖子的第一句话，就是“说个大事儿”！是什么大事？

两年来几度传出家乐福中国将被出售，这一传言终于成为事实。

2019年6月22日，苏宁易购（002024.SZ）公告称，其全资子公司苏宁国际与家乐福签订《股份购买协议》,苏宁国际将以现金48亿元人民币等值欧元收购家乐福中国80％的股份，并成为家乐福中国的控股股东。

这是继年初收购万达百货之后，苏宁易购又一次购买线下零售资源。

按照苏宁48亿元现金换算下来，家乐福中国估值达60 亿元——只相当于永辉超市6% 市值。

曾经欧洲的王者

家乐福(Carrefour)成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是当之无愧的欧洲零售王者。

家乐福成立至今拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的世界500强企业中排名第22位。

这样的王者，初入中国时，也曾风光无限。

1995年，家乐福于正式进入中国大陆市场，是最早一批在中国开展业务的外资零售企业之一，主营大型综合超市业务。

截至2019年3月，家乐福中国在国内拥有约3000万会员，开设有210家大型综合超市、24家便利店及6大仓储配送中心，店面总建筑面积超过400万平方米，覆盖22个省份及51个大中型城市。

家乐福进入中国以后发展势头一直良好，门店数量高速增长，迅速发展成为中国头部连锁超市。排名最好的2007年和2008年，家乐福中国位列中国连锁百强第六、连锁超市第三。

2008年是家乐福在中国的业绩巅峰，出现了“钱多得用不掉，只能把门店改得好看一点，油漆用得好一点”的现象。

割肉求生

家乐福的衰弱，是在进入2010年代后，在本土超市和电商的双重夹击下，家乐福中国的收入和门店数量开始下降。

2012年开始，家乐福中国业绩增长停滞，当年被沃尔玛超越，此后数年，开店速度急刹车，2014年-2015年甚至出现业绩大衰退；

2016年家乐福企图自救，仅当年就投巨资新开85家大卖场，当年门店数量增长近四成，不过，当时整个行业正处在下行周期，家乐福未能挽回颓势，仅2018年就关店19家。

2018年，家乐福中国营业收入299.58亿元，同比下降7.67%，归属净利润-5.78亿元，亏损额较2017年减少近一半。

家乐福中国掉队之外，家乐福（集团）业绩每况愈下，也是公司割肉求生的重要原因之一。最近的十几年，家乐福（集团）一直处于“营业收入下滑，净利润微薄”的尴尬局面。

不仅仅是家乐福，近年来，外资超市在中国的经营状况普遍不佳。英国乐购、韩国乐天玛特、韩国易买得等外资零售企业纷纷退出中国，留下来的外资超市则纷纷寻找本土合作伙伴。如沃尔玛与京东合作，乐购则被华润入股，法国零售商欧尚的中国业务也在2018年底被其合作伙伴大润发全面接管。

而收购家乐福中国的苏宁易购，已成为中国连锁商业的老大，连续7年位列《中国连锁百强》榜首。

2018年，苏宁易购营业收入2449.57亿元，净利润133.28亿元，扣非净利润-3.59亿元。截至2019年3月底，苏宁易购的货币资金余额为444.96亿元。

如何身陷困局？

家乐福在中国市场的衰落，首先与竞争日趋激烈有关。家乐福刚进入中国的时候，类似的大卖场还很少，一个大型商超门店可以吸引到半径五公里内的消费者，但是随着本土卖场的崛起，往往几公里范围内就有数家大型超市可供选择。

其次，是电商的冲击。电商的崛起使消费者不出家门就可以买到超市里能买到的所有东西，进一步分流了客源。以前家乐福的竞争对手只有大润发、沃尔玛等零售巨头，但现在淘宝、天猫、京东等电商平台对实体店铺的冲击十分猛烈。

第三，跨界打劫。纵观这几年电商平台的布局不难发现，越来越多的电商巨头们开始在线下布局零售业，腾讯入股永辉超市，阿里巴巴相继入股三江购物、联华超市、新华都和高鑫零售。此外，阿里巴巴的盒马鲜生、京东的7FRESH、苏宁的苏鲜生等新生代也对传统超市形成了冲击。

第四，战略失误。家乐福进入中国24年，却没有长远的战略，它曾经在北京开出生鲜店冠军超市，在上海测试便利店Esay家乐福，跟腾讯合作试水智慧零售店Le Marche等，东一榔头、西一棒槌，缺乏统一部署，反倒是在它擅长的地方，比如压榨供应商以获取高额通道费用，缩减人力费用和其他各项成本以获得利润提升等方面不遗余力。还有一个值得关注的现象是，跨国公司的职业经理人一般任期为三年，多数会连任两期。这种任命制度使得职业经理人只对自己任期内的业绩负责，从而助长了“短视”战略的事实。其结果是，本届职业经理人会透支企业潜力而获得任期内财务指标的达成，而将后续的一系列麻烦留给下一任。

第五，管理问题。发展停滞后，家乐福中国成立了CCU（城市采购中心），CCU起到两个作用，一是取代以前的区域采购中心，采购权下移；二是结束了多的“店长负责制”，开启中央集权。在成立CCU之前，所有的海报、促销都由店长来负责，其中的利润截留在了门店。而CCU成立之后，将上述权利回收到了CCU，中台利润相对透明化，家乐福中国区总部的利润也因此有所提高。但由于CCU取代了原有区域总部的部分角色，将采购重心下移，使得采购人员数量激增。而采购人员的数量增加意味着费用和支出的增加，为此家乐福不得不从门店上调人员到CCU，压缩了门店的人员数量。而加强中央集权的代价是一批资深的店长离职，员工士气低落。

第六，绩效考核的失败。家乐福失败的核心原因就是“绩效主义”，一种从集团到中国区管理层、从董事会到职业经理人的功利心态。对于家乐福集团来说，怎么能够更多赚钱就是它们最大的战略。当销售额提升时，相关费用就多给一些，销售下滑时，费用就会相应减少。不过对于零售业来说，一些费用是没有办法减少的，一味缩减开支将影响到企业长久的竞争力。

外资企业在中国的大溃败，与其说是企业经营问题，不如说是管理问题。外资企业进入中国，必然会任命职业经理人，职业经理人并不是企业创始人，他并没有创业的情怀或者是梦想，而是以“利益”为中心，太过功利往往会导致企业的短视和战略的缺失。

参考资料：券商中国、斑马消费、财经杂志、投中网、第三只眼看零售等。