“板砖大余”：生鲜经营的是“贪嗔痴慢疑”的人性

科技 07-03 来源：新农说

在刚刚结束的北京站巴问生鲜大会上，人称“板砖大余”的般果集采平台创始人、中信《O2O进化论》的作者余金华，以“水果供应链的变局与机遇”为主题进行了精彩演讲，分享了多年来对生鲜供应链运作的经验与体会。

般果集采平台创始人余金华

1、生鲜的终局

01 / 谁让协同效率更高，谁就是赢家

现在几乎所有的人都在一个小圈子里考虑问题，站在下游的人只考虑下游的问题，站在上游的人只考虑上游的问题，站在中游的人只考虑中游的问题。无论是前置仓、社区团购、店仓一体，还是所有的大超市，都是站在下游市场；如果我们在基地做品牌，又是站在上游考虑上游的问题；农产品批发商都是站在中游考虑问题。而我恰恰认为这样一种思考逻辑让我们走入了误区。

实际上，任何一条产业链，下游都是做零售，中游就是批发仓储，它的本质作用不是贸易，而是服务，地区化的服务，上游主要是制造生产，其实到生鲜行业也没有跑出这样一个框框。

为什么整个生鲜行业投了这么多钱，至今也没有几个人能做得很好？可能是因为我们每个人都是站在自己擅长的领域，想要做一个能够垄断的领先企业，而没有真正站在一个产业里去思考，它将来要走向哪里，产业中的每个人需要什么？如何去帮他们减负，帮他们成为更赚钱的企业，我们缺少这样一种思考模式。

这就是我的第一个判断：

我们应该跳出行业竞争的格局，从零售和零售竞争、种植和种植竞争的格局中跳出来看产业协同效应。不论在上游中游还是下游，如果你的商业模式能够让上下游的协同效率更高，让这条产业链更有价值，你就是赢家。

02 / 线上化，只谈升级不谈颠覆

生鲜近十年来发展都存在一个假设，就是我要用线上互联网的思维来颠覆传统的线下，我今天恰好对这个观点存疑。

用消费互联网思路反过来颠覆传统产业，这是错的！为什么？尤其在生鲜这个领域不要谈颠覆，它的线下流量远比线上便宜，线下的忠诚度远比线上的要好，如果我们从线上看线下叫颠覆，从线下看线上叫升级。

我们中国有一家非常了不起的公司，从来不讲颠覆，只讲可持续的升级，并且被美国都盯上了，就是华为。它对人性的洞察与对商业本质的洞察，让他从来不讲颠覆，只对本身的组织化能力进行持续的升级，升级了接近30年，成就了今天的神话。我们生鲜这个领域恰好就是这样子。

我记得我做互联网的时候，线上获得一个流量的成本是两块钱，现在已经300块了，我听到300块的流量成本已经震惊了。

所以我想给大家分享的是，不管你愿不愿意线上化，你一定会线上化，但是我们应该遵循的逻辑是，我们应该由线下逐步升级到线上，而不是站在线上反过来颠覆生鲜这个产业，颠覆不了。为什么？后面我会讲到关于人性的问题，你做的系统再好，抵不过你的一个员工拿回扣。

03 / 产业发展的“时空差”决定着高维产业跨界打击低维产业

为什么说不管你愿不愿意线上化你最终都会线上化，因为任何一个产业在发展的过程中，它会促使社会升级，让我们更便利、更能偷懒、少花力气，而互联网显然能够使我们的协同和沟通效率更高，所以一定会线上化。

一旦有一家企业，下游中游上游实现了高度协同，那么它就率先实现一条包围的产业链。比如，淘宝是把义乌的小商品市场搬到了网上，最近20年谁能挑战阿里的地位？没有。京东、唯品会，包括现在的拼多多很厉害，但依然挑战不了阿里的地位。因为它就是第一个在小商品领域实现了上中下游协同的企业，它的生态更加完善，上中下游的协同效率更高。它是高维的产业链，在降维打击所有的低维产业链。

所以我用一句话来概括：

供应链逻辑的品类王者，通吃上中下游，得供应链者得天下。

2、生鲜的活法

我说大家受了阿里的“毒害”，用消费互联的思路去颠覆果业，颠覆生鲜行业，结果走入了误区。阿里的思路其实也没有错，但是它可能恰好不是在生鲜领域占据主导的生存模式，尤其对于我们草根创业者而言，这条消费互联思路的独木桥，终极可能只有一家公司，最多是三家公司并存，而我们现在有3万个创业者挤在这条路上。但在这3万家公司需要服务的领域里，可能只有三家公司愿意沉下去，跪着做人，来把这个事情做下去。

①活法：消费互联网做增量市场

生鲜的活法有两种。第一种叫做消费互联网，做增量市场，也就是过去20年的C端互联网的做法，他们提出的典型逻辑叫做赋能和增值。任何一个产业上下游，一定有存量市场和增量市场，在增量市场上，用消费互联来颠覆是没有任何问题的。所以你把金字塔尖的消费者挑出来，用一种新的体验来满足他，而金字塔中间和下面的消费者用传统的体验来满足。那我们是不是为金字塔尖的这部分消费者赋能了？改变了他的体验，让他付出更多的钱，让我能够垄断，这就是第一种活法。

消费互联网天生属于精英，金字塔尖永远是最少的人群。所以我们传统电商发展到今天，也就现在三到四家，包括阿里、京东、拼多多、唯品会，当然现在有很多像贝店、云集等等，但是谁能动摇前者的地位？

所以这是一个独木桥，在我们传统的理解中，它是一种贸易逻辑。

②活法：产业互联网改造存量市场

消费互联网更多是运用在to C领域，产业互联网更多是用在to B领域，它做的更多的不是增量市场，而是改造存量市场。比如过去五年有一波特别火的SAAS风潮，其实就是帮助存量市场提供工具，来优化效率。但是仅考虑SAAS可能还不够，要站在产业链的维度上，用服务为上中下游的所有不起眼的草根经营者，降低成本，提高效率，帮他们赚更多的钱。

所以，消费互联是把上中下游协同起来之后，让我自己成为垄断的王者；产业互联是通过提供工具、平台，让上中下游的参与者降低成本，提高效率，帮助他们多挣钱。

但是，在生鲜这个领域，用第二种活法的人太稀缺了。我们传统的农批在过去的十年中，由不到400家涨到4600家，因为中游的仓储商、物流商、贸易商、服务商的需求量持续增长，我们需要这样的人。但是恰好我们都想做王者，没有人愿意做服务，因为服务是“当孙子”。但因为真正摸透了，你就知道这个行业需要什么，需要的就是服务商，有大把的机会。所以，产业互联网对存量市场的改造，需要一群草根的聚合。

上半场是消费互联，下半场是产业互联。

③上中下游如何协同起来？

我刚才讲上中下游是一条产业链，那么如何协同起来？传统产业链，我们把它叫做线下产品，如何把这条搬到线上的产业链变成一个能够金融化的区块链？其实你会发现终极的逻辑改变只有一个：我们在传统线下的产业链做的是货品交易，我们在线上平台做的是信息交易，而我们的消费者既不需要你的信息，对你的货品需求也不是那么高，它真正要买的是他自己想要的价值。比如说，我想吃好吃的水果，我想表明我能实现车厘子自由。所以金融区块链是一个价值的交易。

而未来化的产业链是需要有人在这个行业中来做服务的。我们般果就是果业中的服务商。我的切入点是从中游开始，把农批搬到网上去，我不是把水果搬到网上去，而是把整个农批以及上游的供应商和下游的零售店完整地搬到网上去。

般果集散平台在三个地方设立了总仓也叫中心仓，依托中心仓建立分区的城市仓，最近一年时间已经开辟了13个城市仓，然后以城市仓做定位，来收集订单，把信息同步到城市仓和总仓，然后总仓会采购。

我们刚刚融完第二笔钱，最终选择了天图和百果园，而不是社会化的资本，因为我发现想要去改变水果这个产业，想在这个产业中做一个服务商，必须得具备基础的研究能力、公信力和支撑能力。举个例子，百果园上一个基地去采购，把特级果和一级果全部收走，但B、C级果可能占百分之七八十，他收不走怎么办？我就帮他全部收走，这样我们就能和百果园形成协同效应，对供应商来提供更为优质的服务。

即使百果园这样一年一百多亿交易额的公司，也解决不了供应链的分级问题。但因为我们的补充，帮他解决了这个问题。所以我们的整个模式比较简单，就做代采购这一件事，不做配送商，也不做分选分级。

这是我想给大家分享的我的一个核心的观点，关于生鲜的两种活法其实都可以。

般果的官网

4、生鲜的经营

生鲜很苦，很难，很重，很不赚钱，为什么这么多人都愿意砸钱进来？我想给大家说一个基本事实，如果投资人真的理解清楚了生鲜，他不会投钱，因为所有资本都有一个逻辑，起码要跑赢CPI，我们的通货膨胀率一年15%，哪个生鲜的项目能跑赢15%的复利，我认为这是不可能的。但是如果他真的了解了产业互联网在生鲜行业的本质逻辑，他不光会投钱，他会连命都砸进来。因为生鲜真的是将来最大的产业，国计民生，如果真做的好，可能会出现万亿级企业。

讲生鲜的经营，我想用几个词来概括：共生、利他、组织能力的溢出和长期主义。

这句话大家应该看到很多回：“在我的国度里只有不停的奔跑才能站在原地”。它讲的是比较优势也叫相对优势，但是我想用另外一个理解来说，如果你跑错了方向，你跑得越快就死的越难看。

过去在生鲜行业，大家进入了误区。我们几乎所有的传统企业都有一个假设，就是外部的商业环境是确定性的，比如宝洁巨头陨落，而互联网企业都知道外部的商业环境是不确定性。

我们生鲜的主要企业都是传统企业，没有几个是互联网企业，如果认为外部环境是确定的，会死；如果认为外面的环境是不确定，还得死，这怎么办？

其实，是我们的心没有真正跟上时代，所以不管外部环境是确定还是不确定，都是错的。

因为跨界打劫的存在，让我们用消费互联的思路产生了很多的臆想，认为我们要成为王者，错！这个年代没有王，这个年代只有奴才。沿着古典互联网的旧地图，找不到新大陆。

那我们在这个年代到底该用什么样的心态经营？

① 小我心态

别把自己看的那么牛，我们是尘埃中的尘埃，别把自己看得很重要。

② 共生的环境

不是有你没我。我在中游做了七年，最深的体会是我以前很好奇，为什么两个卖苹果的门对门，本来是竞争对手，结果关系很好。最后发现中游整个生鲜的基本逻辑叫共生，假如客户要50件苹果，你家货没有了，你不向隔壁调货向谁调货？它是以互助为基础，而不是以垄断为基础。

③ 利他

一定得有利他思维，但如果只是利他，你一年在新发地散一个亿都不够，你还得有一种控制能力。

④ 一切皆数据

一定得有数据化的管控能力，得有高度的、精密的监察能力。但凡出现了问题，要非常明确的反馈，果断的处理。我是个“暴君”，如果我一旦发现员工吃了供应商一顿饭，他完蛋了。所以我们一定要知道我们市场的人性，更多的是一种“我好别人不能好”的鬼性，但是我们要坚定的倡导“你好我更好”的神性，但是你能不能坚定地活下来，去倡导神性？

⑤ 组织能力的溢出

就是你的团队一定得有坚强的抵抗诱惑的能力，向下的力量。这句话的背后就告诉我们，如果你想快，你就被拉到地狱去了。今天快速建立起来的所有基础，有一天会轰然倒塌。大家有没有看见我们拿融资的很多生鲜企业都是轰然倒塌的。

⑥ 专注就是下沉

以前讲专注，专注于升级，但在生鲜里专注于升级，不如专注于下沉。往下扎，扎到底，扎到新发地，扎到比种地的农民还要低，你就赢了。如果你俯不下身，你赢不了。所以我说真正的专注力是下沉的能力。

⑦ 美好竞争力

当我们倡导神性向更好的地方进阶的时候，作为一个生鲜公司的创始人CEO，你被拷打的一方面是抵抗鬼性的能力，一方面是心向美好的能力。你每天都精神分裂，你得控制着不被拖入黑暗，被虐了一万遍，每天起来还能感叹这个世界真美好。你得有这样的心态，才能可持续地坚持。

美团联合创始人王慧文曾经讲一句话，说得特别好：“作为管理者，就是把员工从愚昧之巅推下去，至于他能否从绝望之谷爬出来，就看他自己的造化了……”这就是我每天在干的事，把员工往下推，看他能不能爬起来。比如说我的员工采购，我让供应商给他送200块，看他接不接。你的团队如果没有廉洁，活不了。

最后我有两句话要分享：

■ 互联网是一个千年的命题，如果大家把互联网视为一个工具，说这三年过去了，我没机会了，你别进生鲜，你太急了，必死。互联网是一个千年命题，是融合了纳米技术、生物技术、信息技术、认知科学下的命联网，是人类生命的共生网络。

■ 未来还长，何必慌张，你得有这样的心态来做互联网。