一个企业可以走多远， 取决于这个企业是否具有战略的思维和能力，战略从本质上讲，就是种选择， 尤其是选择不做什么。

改变与超越

2011年2月11日诺基亚在伦敦发布了企业战略新方向，其中包括管理团队和运营架构的变化，希望能在动态的市场竞争环境中加速公司的执行速度。诺基亚新战略的主要内容包括：

与微软达成广泛的战略合作，建立全新的全球移动生态系统；

Windows Phone将成为诺基亚主要的智能手机平台；

采用全新方式，在新兴市场把握销量和销售价值的增长，将“下一个十亿用户”与互联网相连；

集中投资于下一代突破性创新技术；

新的管理团队和组织架构更专注于速度、成效和责任。

诺基亚总裁兼首席执行官艾洛普说：

“诺基亚正处在关键的转折点，在我们向前发展的进程中，重大的变化是必需且不可避免的。今天，我们正通过全新的路径加速这变化，以重新赢得我们在智能手机市场的领先优势，加强我们的移动终端平台，并实现我们对未来的投资。”

所以虽然2012年第1季度，诺基亚失去世界第一行业地位，但坚持这样的战略，如若发现，依然可以期待它的超越。

的确，长期保持领先对任何企业都是一个挑战，学者们在研究100家最大的跨国工业企业1912~1995年的业绩变化发现，其中49家被收购、破产或者收归国有，31家仍生存下去，但不再是前100强。能够保持住领先的只有20家。这20家成功企业普遍的生存之道是：

第一，富有创造性；

第二，愿意进行改革；

第三，能因时制宜，调整业务组合。

如果用这个生存之道来看诺基亚今天全新的战略安排，就可以理解艾洛普所言对于诺基亚而言的重要意义，所以对于管理者而言，如何做出改变和自我超越是一个必须解决的问题，我认为需要在五个方面做出努力。

1、基于顾客价值的观念革命

单纯从经营结果本身来看，因为具有市场化的机制、吃苦的精神以及快速决策的习惯，中国民营企业获得很好的市场机会，同时也赢得了市场空间，很多时候我们把这归结为观点变革，这也是我建议做出努力的第一点。

人们都相信思路决定出路，没有了思路也就没有了出路，在充满危机和挑战的当下，我们缺乏的不是机会，缺少的是超越自我的心态和对固有模式的颠覆。美国著名消费者行为学家M. R所罗门曾说:“要想超越下一次浪潮，必须比竞争对手先想到消费者，并及时认识到他们的心理特点。”

苹果就是如此，苹果公司更早想到消费者互动的需求，并给予满足。它们没有满足于自己所取得的成果，在不断超越自己的道路上，不断创造出超乎消费者期望的产品。我借用乔布斯本人的观点：我们只是尽自己的努力去尝试和创造(以及保护)我们所期望得到的用户体验。乔布斯阐明了苹果取得奇迹的缘由，也就是不断超越自我，回归到消费者当中的观念革命。

沃尔玛现任CEO如此告诫自己的同事：“当出现动荡时，我们从中获利。不管处境有多糟糕，开发新产品是不可缺少的。新产品是公司的新鲜血液。我们要花很多时间关注现有的客户，而不是去寻找新的客户。首先从现有客户开始，要保证他们的满意度。如果削减成本，首先保证三个方面的支出。

①市场营销调研所需的开支。它可以让我们知道客户、市场发生怎样的趋势变化，帮助识别- .些机会。

②要有一些钱和预算来了解产品的特征将如何改变，如何使产品包装、规格以及品位更适合客户，同时花一些钱接触关键客户，因为这些客户占有很大的业务比重。

③要有一定的促销活动，以便激起人们的兴奋感。”

沃尔玛的一切基于顾客的观念，使得这家企业可以在任何经济环境中保持自己的领先位置。

2、基于产业价值的思考方式

如何进行思考，是关注企业自身，还是关注企业在产业链中的贡献？思考方式不同，企业在环境中所获得的地位也会有所不同。任何一家企业利润突破的三个关键因素：资源、技术和品牌。

从资源的角度来看，顾客会关注什么?核心的资源集聚在哪里？与公司的关联如何？这三个问题是对于资源认识的关键，并不是很多人习惯的认为是资金或者人才，甚至于土地和厂房，真正的资源一定是顾客层面的判断。而品牌和技术则取决于公司品牌是否只是具有规模优势？核心价值的品牌优势是否建立？这是目前企业获得增长和市场地位的标志。因此企业的出路：要么控制资源，要么突破技术或者品牌营销。

这就要求企业管理者的思考需要回归到经营的本质上来，也就是顾客价值、成本、规模、盈利这四个根本的元素。从理解公司所处的行业本质展开，判断未来相当一段时间这些行业本质如何改变，以分析公司现有的核心能力是如何实现的，公司是否还需要在行业本质上做出努力，以及必须做出努力的方向是否清晰的问题。

企业将始终与顾客打交道，提供的核心就是产品，而产品的背后是技术，产品的竞争就是各种各样的技术竞争，以前单项技术创新可以一举成功，这也是民营企业之前走的路，现在需要更多关联的集成创新才有可能实现超越。

中国民营企业通过致力于降低成本的努力使其有机会成为全球成本领域的佼佼者。问题是今天所有企业都已经无法在成本优势上获得成功，所以新的竞争环境，需要民营企业有能力保持成本的竞争力的优势，但是这个方面的优势不再简单来源于劳动力、土地资源或者政策，而是来源于企业对产业价值的认识，以及企业在产业价值中地位和整合产业价值链的能力。

3、基于竞争特征的行动方案

任何企业的行动最终会体现在市场上如何竞争，以往的市场竞争多是显性的竞争，即基于终端市场对顾客即时购买的争夺，大部分的中国民营企业具有这样的优势。随着技术升级和消费群体的日益成熟，主要的竞争方式有了根本性的变化，竞争不再是价格和服务的简单竞争，也不再是渠道和促销资源的简单组合，而是要在市场调研、用户研究、用户互动、用户细分、营销策略、技术储备、产品研发、品牌渗透等领域展开竞争。这种竟争是基于用户导向的竞争，并已经在潜移默化中引导了用户。

正如IBM所做出的努力那样，运用所有的行动方案，让公司全面变革为一个个用户导向的公司，因为IBM知道只有始终和顾客站在一起的企业才会获得最终的成功。

创新是企业行动方案中始终要坚持的不二法则。根据德鲁克的观点，只有销售和创新才能体现企业的价值，完成企业的使命。对于公司的每一位成员而言，创新应该成为所有员工的习惯和风格，无论是在日常工作中，还是在面对所有的不确定性和未知领域之时。

4、基于价值创造的运营模式

随着企业的不断发展，股东和消费者以及产业价值的协同者将对经理人团队提出更高的期待，这就要求经理人团队必须更加清晰地基于以顾客为导向的组织和流程来实现经营目标。任何部门的管理目标都是在为顾客创造价值的过程中为股东创造价值，我们不能对那些无法为顾客创造价值的管理思路敞帚自珍，即使它们看上去似乎很有吸引力。只有价值链利益均衡和共享价值的实现，绩效才可能最大化。

所以，在运营模式上管理团队应简化流程，紧密围绕顾客价值展开，并使价值链实现价值共享，其中应主要体现在三个最本质的价值上。

第一，关注顾客的使用价值。无论是设计产品还是提供服务，都需要以顾客价值最大化作为出发点和检验标准；

第二，关注价值链的价值。在战略设计以及运营模式的选择上，必须从利益相关者的视角确定一体化的战略，通过战略的选择，提升企业和产业的价值，从而使得价值链价值最大化；

第三，关注产品与顾客的融合价值。以往的民营企业运营习惯于按照自己的理解来代替顾客的理解，习惯于认为自己的产品就是顾客需要的产品，没有真正关注到自己的产品与顾客的融合程度，也就是没有设计出真正的解决方案，来满足顾客的需求。今天需要从解决方案入手，让顾客和企业真正持久地站在一起。

以上这三点是判断运营好坏的根本标准。

5、管理者的新规则

如果能够做出上面四个方面的改变，管理者还需要理解今天的新规则。

第一，关注什么是应该做的，而不是谁是对的。大部分的情况下民营企业的管理者特别是老板非常在意证明自己是对的。而没有关注应该做的是什么。但是今天的环境已经不能够简单地判断对错，相反在不断变化的环境下，明确企业应该做到的事情是关键，这需要管理者确定基于变化做出判断的规则，而不是基于权力成者盈利做出判断的规则。

第二，在经济乱世下，企业必须减少自己的错误，企业之间的竞争在更大程度上取决于你比别人少做了多少错事。经历了30年发展的民营企业，已经具有比较好的基础，同时巨变的竞争环境无法提供空间和时间给企业在市场中犯错误，所以需要企业精细化管理，以质量恒定的思想管理自己的企业，这是新规则的又一个内涵。

第三，违背顾客价值的行为选择后果是致命的。这是新规则的核心内涵，在变化和发展的市场中，顾客有能力做出选择和判断，所以需要管理者能够基于顾客价值去做判断，否则企业将快速被顾客淘汰。三鹿奶粉、达芬奇家具等事件需要引起我们的反思和警醒。

回顾中国企业的发展史，很多企业成败均因一人，中国企业发展过程中如何完成从人治到现代管理制度的过渡就显得尤为重要。对于创业而言，企业家的确具有决定性的作用，但是随着创业阶段的完成，企业开始进入成长阶段，这个时候企业所面对的问题不再是简单的产品问题，而是系统问题，企业需要更多的智慧和团队成员，依靠企业家一个人已经不能解决成长问题。民营企业发展过程中，这个阶段最重要，我把这个阶段最具影响的因素称为企业发展的内因。这些内因，曾经是企业获得成功的原因，但是民营企业需要跨越这些成功陷阱：

改变单一产品的成功、

改变单一资源的成功、

改变企业家个人的成功、

改变没有付出规则成本的成功。

民营企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。民企发展如何完成人治到现代管理制度的过渡，需要很多条件，其中最重要的条件是创业企业家的自我超越，以及企业家自身能够符合规范和制度。企业家是制定制度的人，同时必须是践行制度者，唯有这样，把自已置身于制度之中，才能够完成从人治到制度的转变。

因此，企业组织应将内部的变革视为一种常态：

一方面企业家自身必须不断超越自己，持续专注于制度建设和规则的守护并建立有效的企业文化；

另一方面经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性，在产品、市场、营运和业务模式方面始终都在不断变化的环境中，一 切以顾客价值为导向，所有行动与价值创造挂钩。

上面所谈到的五个方面的努力，是我近年来不断强调的部分，我觉得中国企业以及企业家，需要做出持续的变革与超越，这几年我也一直喜欢用爱因斯坦的一个小故事来提醒自己， 提醒我所服务的企业的管理团队。

1951年，爱因斯坦在普林斯顿大学教书。一天，他刚结束一场物理专业高级班的考试，正在回办公室的路上。他的助教跟随其后，手里拿着学生的试卷。这个助教小心地问:“博士，您给这个班的学生出的考题与去年一样。您怎么能给同一个班连续两年出一样的考题呢？”

爱因斯坦的回答十分经典，他说:“答案变了。”

作者：陈春花；

来源：同心动力管理V视角（ID：topduty），摘自《经营的本质》第二章“战略的本质”，机械工业出版社；