本文节选自《金融电子化》2019年06月刊

作者：中国民生银行人力资源部 李健 张楠

编者按

本文引用当前流行的云技术开放、共享服务理念，设计出一套可实施的人力资源管理服务“云平台”机制，从组织的“架构云、配置云”到员工的“激励云、绩效云”等四个方面，探讨实现多样化的技术型劳动组合及符合银行特质的科技金融复合人才所需的具体方式方法，并尝试赋能人力资源管理云端化思维，培养科技金融复合人才成为本文研究的重点。

当前，国内商业银行不仅要面对日趋严重的同质化竞争环境，也要在新兴的互联网经济演变为科技金融的趋势中努力探索新的增长模式。与此同时，人力资源管理工作作为商业银行的核心竞争力，在满足日趋紧张的人力资源配置需求以外，更多需关注科技支持金融发展带来的激烈变革等问题。努力探索一条赋能、变革、创新的科技金融人力资源管理模式，打造科技金融技术人才组织体系，布局至银行相关专业岗位，创新支撑传统金融业务，设计一套具有云端化思维的人力资源管理平台成为当前各大商业银行人力资源管理者新的挑战。

创新推动“轻型化组织”落地，搭建技术组织的“架构动态云”

很多国内的商业银行信息科技类部门基本维持着传统行政组织架构模式，技术人员的职业成长需要挂靠行政层级或技术层级两种通道。为充分发挥技术人才与金融业务相匹配的潜力，建立领先的科技开发模式和灵活高效的科技管理机制，科技软件开发团队可尝试开展“轻型化组织”改革。该项改革从本质上是要打造组织的扁平化，对开发条线人员去行政化组织体系、以项目周期组建团队、员工自主选择开发项目、项目积分量化考核兑现及弹性考勤工作制开展落地研究。

轻型化组织的初步尝试可打破银行业技术部门惯有的行政组织模式，配合灵活的团队组合机制及轻松的员工个人考勤制度，并首次就量化统计技术员工的工作贡献度与绩效考核结果实现对接。图1展示了轻型化组织技术团队“架构动态云”是如何流动的。

图1 轻型化组织技术团队“架构动态云”

据某商业银行信息科技部采用该项架构变革后统计，仅2018年软件开发条线技术员工工作贡献与产出见表1。

表1 2018年软件开发条线技术员工工作贡献与产出

根据以上组织架构的变化，探索一条技术员工可对标市场又能衔接银行内部的职衔体系，成为深化轻型化组织改革的必然结果。该职衔体系不仅需设计技术类员工与外部市场对标的完整成长层级（甚至各层级的职衔名称也参考了互联网公司），也需完善技术类员工转岗与行内行政管理职务的对标机制。使技术人员在技术团队内有了清晰的、能上能下的职衔发展层级，在行内调动时也具备了职衔对标体系，让技术人员真正享受到人力资源云端化思维引领的组织架构变革优势。

通过某商业银行信息科技部轻组织改革后期的满意度调查，我们看到组织模式的“架构云”变革初见成效，一个高效产出、动态变化的技术团队正在银行内部通过“云端思维”渐渐发挥作用。具体调研内容见表2。

表2 满意度调查表

统筹技术人才与业务职能规划，打造科技金融“人才配置云”

商业银行想推动“科技金融”战略就得深层次统筹各部门技术人才配置，然而一般商业银行现实情况往往是除信息科技部外，网络金融部、直销银行事业部、供应链金融部等“金融科技”场景直接应用部门，以及部分前台部门，如金融市场部、个人金融部等仍是独立开展技术人才管理与引进。这样一来不仅给人力资源工作带来资源配置重叠，工作效能降低等问题，还无法形成全行科技人才与金融业务统筹管理模式，甚至可能导致内部人才竞争。

实施“总对口，通双轨”的人才配置管理机制为人力资源打开部门与员工之间双向流动创造了机会（如图2所示）。该机制明确了总行各部门的技术处室与技术人员需统一划拨至信息科技部统筹管理，实现一个总对口机构。其次，打通需求部门与信息科技部人员间相互独立的工作模式，员工将根据项目周期组合工作团队，共同参与考核。一方面业务部门将在项目全周期选拔优秀员工深度参与需求讨论与开发环节，另一方面信息科技部开发类人员结合轻型化组织动态配置规则，根据自身技术特长或经验派驻至业务部门相关项目工作。

图2 技术人才及业务骨干项目统筹配置模型

创新变革薪酬结构对标因子，设计科技金融人才“薪酬激励云”

因传统商业银行固有的薪酬待遇更多与员工在行内的级别挂钩，致使员工更多关注自身级别的变化，而忽略了银行为之投入的薪酬成本与个人绩效产出的直接关系，导致银行往往投入较高的薪酬成本并未得到相应的激励反馈。相反，参考互联网等科技公司激励体系，简单化的薪酬结构、清晰的对标机制及明确的薪酬奖惩规则，使该类公司在技术人才吸引力方面占据一定优势。

弱化薪资挂钩行员等级理念，强化绩效产出薪资兑现形式是薪酬变革的核心。最大化的利用现行商业银行薪资发放标准与比例，设计针对不同层级的技术类员工的初始年化“薪资包”。即在现金薪资口径方面根据员工当前行员等级标准，测算个人月基本工资与业绩薪资并“打包”进薪资总额，以年薪制形式与员工达成约定，根据其可量化的绩效考核结果核定个人次年薪资调整幅度（轻组织改革重要的一个环节是项目积分量化员工个人绩效）。该薪酬结构可使技术类员工知晓年化薪资标准及每月税前收入合计，并清晰了解自身绩效与薪资挂钩幅度。经测算，入职三年的技术类应届生在“薪酬云”的激励下，薪资浮动与原传统的行员等级相比，调整幅度最大可达80%。

优化个人与组织绩效跟踪管理机制，探索技术人才“绩效量化云”

现代商业银行绩效管理正在经历“以重视结果导向趋于重视过程导向”的转变。搭建工作可量化、指标能衡量、过程全记录的绩效量化体系，达到组织与个人价值双提升是提高技术员工绩效管理的新抓手。具体设计思路为：一是在考核体系搭建方面对全面实施轻型化组织改革的技术类部门，技术员工可直接引入量化考核指标，缩短考核周期，实时动态记录员工表现，作为绩效考核直接依据。二是在考核工具设计方面加强客观性。对接绩效跟踪系统，抓取实际工作数据，统一考核指标设计标准，与员工工作职责直接挂钩。三是在考核兑现实施方面聚焦精准性。配合“薪酬云”的结构调整，对绩效奖金分配及年薪调整更多依据量化数据。

通过人力资源云端化管理思维的探索与实践，我们清晰的看到某商业银行因变革带来的初步成果与优势：在组织模式的赋能上为中后台减负，目前自由化的架构已节省行政职数11个；在配置规则的改变上为中后台每年节约人员编制5%；在薪酬激励的调整中保持总成本不增加的前提下，能者多劳的员工收入了增加40%；在绩效跟踪管理的设计中大胆尝试量化考核理念，开发先进的中后台绩效管理系统。以上成果都会为科技金融在商业银行的起步发展提供充分的人力资源保障机制，真正达到可以面对“互联网经济”挑战的人力资源管理水平。