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移动内部员工和领导们都应该非常清楚，现在的中国移动存在4个比较：

1） 中国移动和中国电信、联通比较，比较4G用户增长率、比较家庭客户增长率、比较收入增长率，比较利润增长率。

2） 各省公司相互比较，比较内部排名，比较收入增长、比较用户增长、比较...总之一堆比较的指标，也是我们所说的KPI考核指标。

3） 各省内地市公司内部依然比较，比较网络质量、比较人均利润率、比较用户流失率，比较人均客户率等等。

4） 最后，就是员工们之间的比较，比较各种业务的收入、增长率，比较渠道、客户、市场等主要指标。

一句话总结，无论是集团层面、省公司层面、地市公司层面，还是个人员工层面，都在比较，其核心比较的不是谁进步最大，而比较的是谁不掉队！

只能不掉队就是胜利，例如省公司，只要收入不是副增长，只能收入还是正增长就是胜利，这就是我们中国移动现在的核心问题。

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为什么出现这样的问题，首先是竞争对手定位出现错位！

一直以来，我们一直把中国电信、中国联通作为我们的竞争对手，但是我们要说，作为国际级的巨头公司，不应该也不能把中国电信、中国联通作为竞争对手，这样的竞争对手竞争势只能导致中国移动将自己画地为牢，牢牢的将自己定位为电信公司。

但是，我们说在移动互联网时代，中国移动的竞争内容绝不是中国电信、中国联通，而是入口、平台、云、内容领域的头部公司：

入口：腾讯，这是中国移动应该对标的公司，之前是飞信VS微信，现在飞信没有了，中国移动干脆认怂，缩头当个 ...

云平台：我们的竞争对手是华为、阿里巴巴，这才是我们的竞争对手，而不是所谓的天翼云这类的小玩意儿，那太拉低我们的智商和要求了！

支付：我们存在2个巨大的竞争对手，微信支付和支付宝，中国移动，你敢于出手，敢于来出来试试吗？

内容：我们不是搞个IDC，然后找出拉内容公司，而是看看头部企业头条、腾讯是如何搞的，之前我们的移动梦网时代是多么强大的平台啊，现在我们只能是做些硬件、做些空间，然后到处拉企业，这依然是和中国电信、中国联通在对标竞争。

平台：中国移动平台很多，不是没有平台，你可以发现这些所谓的平台，例如智慧城市平台、和教育平台、物联网管理平台，但是哪一个作为头部第一呢？

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为什么出现这样的问题，其次是内部出现问题了！

中国移动已经处于真正的利润和收入失速点的拐点时刻，之前中国移动无论是收入和利润都处于正增长，其关键在于：1）用户群体基数大；2）语音、短信、流量能够维持业务、收入总量和利润。但是目前我们处于利润断崖式下跌的局面：

1） 传统业务，也就是TO C业务，真的已经无力回天了，只能加速下跌，这是历史的必然；

2） TO H业务，中国移动并没有形成稳定的新增长点，因为没有内容。

3） TO B业务，我们没有T型战略，关于T型战略，建议大家研究下美团的T型战略，这家公司虽然外部不看法，但是这家公司正在苦炼内功。实际上中国移动必须做好2个基础，IDC和云，这是中国移动TO B月的基础。其次，就是各行各业的垂直链条整合，这是中国最差的地方。

4） TO G业务，中国移动TO G业务很多，当然最核心的依然是专线，其他的应该是智慧城市这个大平台。虽然我们广告已经出来了，但是我们最大的问题是没有智慧城市这个大平台，没有整合智慧城市各级业务的基础，这如何玩呢？

综上，TO C业务，即传统业务在加速下跌，而其他业务，无论是TO H、B、G业务全部是缺少基础性支撑，家庭业务缺失内容平台，企业业务缺少无所不能的云，而政府业务缺少可以支撑所有支撑智慧城市业务的中央级平台。

这样的情况，你让各省、各地市、县公司如何玩呢？没法玩，因此只能小打小闹，就呈现出万花齐放、各种创新的做法，但是按照2:8原则，80%的收入和利润来自20%的业务和产品，而恰恰的是我们缺少这20%，这么说，大家都懂的。

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不是中国移动省、地市、县公司出问题，他们恰恰是笔者见过执行力最强的队伍，在中国估计也就是华为公司的执行力比中国移动强了，因此问题肯定不是出现在基本队伍、出现在省市公司层面，而恰恰出现在集团层面。那么问题到底出现在哪？

1） 定位错误，将自己定位为电信公司，这是最基本的问题。移动互联网时代，颠覆、越界、融合这是常识，再没有传统的电信公司了，我们应该将自己定位成新型的移动互联网公司，而不是智慧管道公司。

2） 战略问题，定位决定价值，既然定位出现问题，那么战略就必然出现问题聊。例如飞信，我们没有移动互联网的视角，实际上当时我们强大的让微信都很困难，但是我们就是不放开和中国电信、中国联通用户的连接问题，导致如此强大的入口产品，拱手全部让给腾讯。再如，移动支付，中国移动空有9亿用户，但是我们却无法提供入口级的支付产品，这绝对不是能力问题，也不是产品问题，绝对是战略出现巨大问题所导致的后果。

3） 组织结构问题，战略是生产力，而组织结构就是生产关系，笔者已经写过文章专门阐述过中国移动的组织结构问题。我们说生产关系和生产力的关系大家都很清楚，但是落实在组织结构上就出现问题。例如物联网公司，你把其和在线公司、信息港公司等列为平行公司，这绝对是个笑话，物联网公司一定是和省公司运营主体（智慧管道运营主体）平行的公司，其未来必须建立起完全不依赖省公司的销售体系、客户体系和供应链体系等等。再如咪咕公司，我们说，我们依然把看做这是一家小小的依赖于省公司的内容集成公司，这样的定位、这样的组织结构模式，必然会限制生产力的快速发展。

4） 机制问题，我们说生产关系主要是组织结构、管理模式，或者换句话说就是体制和机制问题，我们在管理模式上存在着巨大问题。大家可以看看现在的管理模式，例如渠道管理，我们的TO C渠道已经出现巨大的变化，但是依然采用传统的酬金方式，但是效果极差而且必须养着；例如政企的SI制度问题，这样的模式有什么样的好企业和中国移动政企来合作呢？无论从什么角度，我们看到我们在内部、外部各领域都存在巨大的机制管理题。

综上，现在压在我们中国身上的不是三座大山，而是四座大山：定位、战略、组织结构和机制问题。这些问题不解决，我们中国移动再想出现辉煌，我个人认为是非常困难的事情，或者说根本不可能的事情！

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最后，还是让我们回到现实，现在省公司、地市公司层面，比的就是谁不掉队问题，这是中国移动巨大额悲哀，因为大家都在比，我只要不是负增长，或者说我不是负增长最后的5名就可以了。这样的状况中国移动无法能够快速发展呢？

但是，省公司、地市公司很比憋屈，尤其是地市公司，没有产品、没有手段、没有积极正向的激励机制，没有高收入的人才队伍刺激，你让地市公司如何做呢？

难啊，笔者至少到过100家地市公司，和很多地市公司领导和员工都是很好的朋友，现在能够深深的感受到他们的无力和憋屈！

（转自运营商有话说）