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阿里巴巴集团CEO张勇认为，很多团队的管理工作之所以会失效，是因为管理者把大部分时间和精力，都花在了“管人”，而不是“管事”上。
这节课和你分享，张勇提出的，关于如何做到“管事”大于“管人”的8点建议：
1、允许“因人设岗”
很多人认为，“因人设岗”会增加企业的岗位数量，扩大管理成本，但张勇说：
有时候，必须因人设岗。
因为在组织设计里，我们永远无法在市场上找到完美的人才，我们能否把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于我们怎么安放这个人的位置。
如果基于性格、特长，放的位置好，就能带来巨大的增长结果。
这就是因人设岗。
2、看潜质而非成绩
许多管理者总看员工过去干过什么，而不是未来能干什么。张勇认为，要想做到“管事”，就得反过来想问题。
因为决定员工未来的，是他身上所具备的可能性，而不是他过往的成绩。
所有已经发生的就是历史，而未来却始终充满不确定性，用可能性去对抗不确定性，将会降低风险。
3、先表率、再用使命驱动
张勇相信，企业最强劲的发动机，应该是企业和每一个员工自身的使命感，只有激发使命感，员工才愿意为成就某事付出巨大的努力。
管理者首先要做好表率，具体包括以下3个方面：
一要做团队不敢做、也不能做的决定；
二要承担团队不该承担的、承担不了的责任；
三要帮团队解决他们解决不了的资源。
张勇说：
不要挑战人性，我们一定要顺着人性，去激发人性，用好人性中的正能量，这才是一个美好的团队。
4、为解决问题而挖掘问题
每个人都有多面性，领导要想真正了解员工，就不能仅关注员工的工作表现。而是要花精力洞察，员工没有展现出来的那一面，尤其是可能存在问题、将来可能产生风险的那一面。
这才是管理者具备责任感的体现，也只有这样做，管理者在之后遇见问题时，才能及时地解决问题。
5、在关键环节引入竞争
张勇相信，没有比较就没有差距，如果在一些关键环节中，没有内部竞争，就会滋生出敷衍了事的安逸感和失控的安全感。
张勇说：
我们所做的诸多事情没有什么标准答案，竞争才有可能扩展视野，避免盲区和踩坑。
6、学会站在员工的“对立面”
这里不是说要对抗员工，或者对抗人性，而是对员工所做出的展示和反馈。管理者要永远持有怀疑精神，打破思想上的依赖和惰性。
7、保持微调的习惯
张勇建议管理者，要保持微调的习惯，别太追求“稳定”。
因为“稳定”更容易掩盖问题，一个团队要前进，除了要保持基本发展之外，还要通过生产关系的创新，释放出一部分生产力。
8、减少对“试错”的包容度
一些管理者认为，管理能力就是在试错中成长的，但张勇相信：
下一次错误带来的成本，是无法准确预估的。
所以，要减少对“试错”的包容度，让管理者对每一个决策，持有高要求、甚至苛刻要求的心态，这才是缩减潜在成本的最好做法。
以上，就是阿里巴巴集团CEO 张勇提出的，“管事”大于“管人”的8个建议：
1、允许“因人设岗”；
2、看潜质而非成绩；
3、先表率、再用使命驱动；
4、为解决问题而挖掘问题；
5、在关键环节引入竞争；
6、学会站在员工的“对立面”；
7、保持微调的习惯；
8、减少对“试错”的包容度。
10年前，阿里巴巴创建合伙人机制，以解决规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题，以制度和人、文化的完美结合，让公司得以健康持续发展。
马云在信中说：“我们相信只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。为此，这十年来，我们从未停止过努力和实践”。
马云是阿里巴巴的灵魂和核心人物，但是阿里巴巴在没有马云的日子里，依然可以自动运转，这个依靠的必须是机制的力量。
阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。
阿里的薪酬体系中比较重视
第一，定级别与薪酬
第二，年终奖金
第三，股权、期权
1、工资
阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。
因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。
早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。
后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。
2、奖金
奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。
每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；
奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果你称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，阿里在人才中特别重视20%人才的去留问题。
一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。
如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩，马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。
特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。
3期权
期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。
在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很多钱拿不出来。
越是高层的人越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。
如果一个员工在公司待了五年，一个P6员工的离职，他的工资可以招一个P9的人。后来支付宝做了改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。支付宝这家公司未来市值比阿里大三倍，今天阿里2千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是5千亿市值的公司。
阿里薪酬跟什么相关？
第一，阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6还是M序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。
第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了3.75分还是3.5分，或者有没有超过期望等。
第三，薪酬也和人才盘点直接相关。什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。
总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。下图是阿里各个级别的薪资与股票对应表（仅供参考）
阿里巴巴级别怎么设立？
P序列=技术岗 M序列=管理岗
阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序列 ,员工的title+工种。比如P7产品经理=产品专家。
“最好的人才不是在外面，而是在你的企业内。他们相信你，相信你的想法，所以愿意花时间去实现。
这是马云在很多场合都曾说过的一段话，也是阿里巴巴的长期坚信。
21世纪什么最贵？人才。
阿里巴巴今天所做的，能为这句已经流传了很久的话提供一个注解。
只是愿意分钱，还是不够的，还要动分钱。
为什么阿里赚钱？除了商业模式，更重要的是人效——以更少的人力物力，做更大的事。
2016年，阿里巴巴成为全球盈利能力最强的电商巨头，3.6万多名员工，创造利润427亿人民币，人均117万利人民币。
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
马云把奖和励是分开的，奖的是钱，只有结果才能奖，努力可以得到认可和鼓励，如果没有结果再努力也不能付钱，有非常清晰的结果导向、效果付费的思维。所以，做不出结果的员工，在阿里是无法立足的，阿里员工的高薪酬是自己赚出来的。
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
阿里允许员工犯错，也允许失败，但员工必须要从失败中重新站起来拿到结果，也只有拿到结果，才能获得奖金。
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
企业招人应该根据工作量来招人，而不是根据岗位来招人，一个好的企业应该是能力多劳、多劳多得，而不是同岗同酬，也只这样的企业才能招来有才能的人，有才能的人也会在这样的企业创造更大的价值。“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”重点不在于把4人工资分给3个员工，而是先把5个人的活（工作量）先罗列出来，然后对工作进行定价，最后实现3个人拿到4个人的工资。
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
如果一个岗位的工作量已经相对饱和，这个岗位还要加薪，那就要对这个岗位的工作标准提出更高的要求，这个要求实际就是客户的需求，把工作标准提高，也就是提高企业的竞争力。
一个企业一定要想办法主动给员工加薪，并且要远远高于行业，高于同行，也只有这样才能吸引最优秀的人才，才能激发现有的人才。
加薪不是问题，企业的问题是如何让员工创造结果和价值，用结果和价值换取高薪酬，而这份结果和价值就是企业高绩效、高人效。
好的平台，就像阿里巴巴这样，员工通过奋斗能够实现自己的财务自由。
他们整出了一套有效、的合理激励体制，让奋斗的人能得到回报，而不是空谈梦想！
你要交给公司的是业绩和功劳，公司保障给你的是收入和激励，这才是 最公平的交易。
那就是——高绩效者得高收入！
笔者下面所分享的薪酬模式，就是基于这一原则。
KSF全绩效模式——让员工收入越高，企业效益越高
KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖励，未达到就少发。
KSF分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
在KSF薪酬模式下，一个生产经理，该如何制定薪酬？在过去，他可能是拿固定工资，公司赚不赚钱，和他没有太大关系。
在KSF模式下，他的收入会直接和企业经营结果挂钩！
阿里巴巴之所以越来越强大，和他的战略思维是分不开的。
当一个企业靠人治的时候，老板会忙得焦头烂额，
企业靠机制治理的时候，老板可以轻松解脱，全身而退。
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