这个制度显著的特别之处在于，高管在担当期间履行CEO职责，于是，CEO由于没有固定的1个实体人担任，就只是一个虚拟的职务，是高管轮流当、却谁都没当上，担当的当时在一众高管之上，与真正或固定意义上的CEO一般无二，又在任正非一人之下，虽然任正非不过仅是董事之一而已。
企业应当有固定CEO。应当有，是因为太需要了，华为那么大的高科技跨国公司也需要，也真有。只是人不固定，这是与惯常CEO制度的最大不同，属独有设计，外部难以复制或不必复制，还带有普遍性。其它方面则大同小异。比如，作为负责日常事务的最高行政长官，华为的特殊CE0同样主司公司行政事务，拥有最终的执行权力，而重大决策权在经营委员会那里，该委员会即高管层。
又如任正非是掌门人，不是高管，当然不担当，而且由于主担思想引领，也不能陷入日常行政事务堆中，大家也发现了虽然其不管行政，但一旦认为有重大问题，就通过邮件等途径发号施令，轮值CEO当然听，其实何止行政。
华为为选固定CEO而设计轮值制度。可以肯定，华为早晚总得有固定的人担当CEO，这么说，就是在探究为什么华为设计和实行与惯常迥然不同的CEO担当制度。
固定CEO的地位高出高管太多了，权力非常大，所以这个人一定得选好，否则事大了，特别是在任正非退离掌门人位置之后。这就是在说为什么，华为这个制度旨在培养、发现、遴选未来的固定CEO，而正是从这个意义上看，目前这个制度不过是权宜之计、过渡措施，还由于尚无成熟的人而不得已采用，显然，并非仅是用于应对公司日常经营管理。轮值为了稳妥选出CEO和第二任头狼。轮值是为了更稳妥，暂时不固定才有更稳妥地选定固定的CEO，而且，还尤其，对第二任头狼也能从中更稳妥地选定。
为选第二任头狼而设计、而实行这个制度，就让其意义与作用更为重大了，指向并决定华为发展的长远。一想再想，觉得能更稳妥，而且多方面都能更稳妥。
各位高管轮流上台，自会极力各尽其才、各显其能，平台也真大，但六个月真短，于是，必定分外抓紧地竭尽全力，而值守了一轮又一轮后，也真为被最终选为固定CEO、长久接班人而早攒资本、早立威信了。
对每个值守者的一切，现掌门人当然全看见了，本就紧盯着，各个的成绩大处与小处、个体优势与劣势、才能综合与单一，以及品格、识见、视野等等，全都尽收眼底、尽记心里、尽入脑中，对用谁最妥当越来越有数。另一面的效果也很有意义，就是值守者在轮番的我下你上、你下他上中，彼此就格外相互熟悉了，集中在对我、你、他的才能彼此相比都到底是怎样的皆为共知，愈发全知、深知，也就愈发彻彻底底地都知道了该服气谁、不该服气谁。
若是被其他人都服气了，轮值就是提早建立领导与被领导关系的过程，更是早早占有了执政的先机，相应地，个人权威预先奠定，加上如上所述的对其他人一切已经相当熟悉，于是，一朝被固定为CEO、接班人，一下子就自然而然、顺顺当当地相互适应了，任职、用权平稳过渡就是妥妥的了。
第一，就是用人机制，选择专业的人做专业的事，这是创始人的使命，但是往往很多创始人自己从董事长干到总经理，干到业务总监，干到业务员一条龙最后把公司也干死了。他把焦点放在自己做，而不是找人来做，所以把公司做死。
第二，吸引人才，留住人才的分配机制，包括股权激励，未来的时代一定是多股东合作的时代，创始人如何把利益分好比做任何事情都重要，科学的分利机制，这一点华为就做得非常成功。
第三，轮值，换届制度是一个创新型组织最重要的机制，企业成功关键要建立行之有效的企业管理基本法从人治走向法治，法治管理是企业基业长青的重要保证，华为最关键是用一部基本法在管理公司，创始人的核心抓战略方向，用好人才，也是华为成功的关键。
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