分享知识是一种荣耀，也是一种快乐

说到人才发展与内部培训体系其实是个很大的课题，世面上流行的花样也很多，我有幸去参加过一届美国的ATD大会，世界范围内对于各项培训技术的理论与技术的更新也是日新月异的，比如生理科学与专项培训的结合种种，像脑科学与领导力之类的，西方比较重视大量数据和时间沉淀采样的分析结果，但是说到有效和实用，还是觉得在华为的时候所接触的更加务实，效果更明显一些，结合离开华为这几年对于培训管理和人才发展之间的联系，谈谈个人对于华为这套系统的体验和感受。

华为的培训体系对我的影响比较大，这也是我离开华为后投身培训咨询行业的很大的动力，这部分我会用比较详细篇幅来介绍，分为新员工通用十天培训、我的二营专业培训、我的华为讲师之路与成长提升培训三个部分，我们先从第一个部分开始。

华为新员工通用十天封闭培训

2006年初到华为报到，还没有具体分配到具体部门之前，接受到的第一个要求就是参加公司统一组织的新员工培训，所有的新人其实在参加之前都或多或少的知道这个过程还是有些魔鬼训练营的味道的，因为公司明确告诉我们，新人培训不是走形式的，是有明确考核和节点要求的，我属于销服体系，比一般的职能部门要多至少两个月的时间，此培训包含了企业文化、产品知识、客户接待实习、展厅讲解，有军训，有课堂学习，有参观，有实操，有考核，有淘汰，这个后续介绍二营培训的时候我会详细讲到。

封闭十天的通用类培训，不论什么部门和职位，所有新人都要参加为期十天的封闭文化培训，采用严格的半军事化的管理方式。具体表现为多人一间宿舍，每天早起晨练与队列训练，每天固定时间段就餐，晚上统一休息，白天安排对于华为发展与各个企业文化主题的学习，晚上也有华为文化案例学习与讨论，白天上课的时候有专门的老师巡视是否有人睡觉，晚上班级活动和讨论会弄到很晚，缺失睡眠是那个时候最大的记忆，在整个通用培训过程中没有太多要死记硬背的东西，主要要求就是认真先听，形式表现为跟随各位资深高管的华为发展介绍，企业文化案例的研讨，还有一些PK模式的比赛，比如会有辩论赛，我记得当时我们那期的主题是“爱一行干一行”还是“干一行爱一行”，这种形式确实很好，我后来再别的公司做管理的时候也曾经把这种模式引入到新人培训中，就热点问题引发员工多于企业文化的思考，引导员接受企业正向价值观。

华为的十天新人培训给予最多的是对公司发展和文化的初步了解以及建立规则感，那些朗朗上口的口号，什么“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“天道酬勤”、“决不让雷锋吃亏”，通过案例了解这些口号背后的故事和逻辑，就是让所有新人初步明白公司提倡什么和反对什么（那个时候我记得对于诚信二字要求的特别高），用大量案例和讨论的方式强化新人对于华为的认知（先有一个感性认识，公司不指望你能马上认同），用各种班级管理制度和要求来初步建立对于规则的敬畏之心和团队融入感，比如对于作息时间的要求，对于着装的要求（培训期间是统一的商务着装），对于课堂纪律的要求，还有课后作业的交付要求，通过这种方式来洗涤来自不同的公司、职位、年龄、性别的新员工进入公司的差异，我个人觉得这才新人十天通用培训的核心目的。

华为采用“用优秀来培养优秀”的理念也同样体现在新人培训中，比如在培训过程中的班主任或者军事教官，就可能是来自于国旗班的退役军人或者某知名部队的退役军官，从这点就可以看出华为对于培训的重视和投入，所有的新人都是脱产全薪的参加培训，公司给提供住宿（餐饮是自己刷工卡）。华为干部部当年还配有从大型国有企业，著名大学，国防军工企业退休的教授，党政干部，技术专家组成的老专家团队，专门负责配合人力资源部做员工思想工作，这个情况后续我会在起他的培训环节中做详细介绍，以上种种，体现了华为对于新人培训的重视和投入。

在整个新人培训中，那些堪比大学还要好的阶梯教室和员工食堂，完全模拟实际工作场景的实训室和培训用的设备机房，有着丰富资历和阅的班主任以及授课讲师，身边的同学都是来自各个领域和公司绝对的精英人士，参观公司的展厅，众多产品出货不是第一就是前三，每天学习的案例就是华为怎么奋斗拼搏领先世界的，花着钱让你学习和感受，对于新人的融入感就是这样产生的，特别是对于那个时候我这个没怎么见过世面的人绝对是一种震撼，培训设计感非常强，虽然过程苦一点，但是你一旦真心融入，其实十天还是很快的。新员工通过十天的所见，所闻，所感，华为基本可以通过入职的第一时间就能征服大部分新员工的心。

从华为离开后，因为培训与咨询接触到了很多公司，自己也在两家集团工作负责企业大学的运营，综合在华为和后来创业公司的经验，我想说：凡是不重视新员工培训的公司都是没有前途的。

根据我曾经的经验，将新员工培训用如下思维导图进行结构化的图示如下：

我的经验分享

新员工培训是公司培训体系的基础，很多公司也在做新人培训，因为投入或者关注不够，基本流于形式，缺乏培训设计感，没有将公司基本要求与培训组织真正结合起来。

我曾经服务过成都本土较大的一家集团地产公司的企业大学，这家公司另我惊讶的是在十几年前就开始关注新员工培训，而且新人通用培训会持续一个月之久，充分的把企业文化的要求与对新人的管理要求融入到了军训、拓展、文化学习、学员自我管理等项目中去了，效果非常明显。

我认为对于新员工培训，需要注意以下几点关键点：

1、高层重视与参与；

2、紧密联系企业文化要求或者管理要求进行设计，氛围营造很重要；

3、让员工体会到公司的优势、关爱、与严格要求，荣誉感体现；

4、新员工培训就是面试考核的延伸，设置机制淘汰不合格；

新人培训反应了公司文化与管理土壤的厚度，这个和人数规模多少没有直接关系，几十人的公司也同样可以通过公司老板与新人座谈或者部门欢迎会的形式让新人迅速融入，办法总比困难多，关键还是看重视不重视。