分享知识是一种荣耀，也是一种快乐

前几篇分享了我对华为人才培训的感知和理解，有些朋友私信会问我华为的战略预备队与华为人才培养的逻辑关系。从我的视角而言，战略预备队是非常好的一种训战结合的模式，是指其培训组织形式贴近实战，而作为人才培养的模式，这种机制仅仅是华为人才培养中非常小的部分。华为的人才培养多是在岗位和一线战斗中磨砺出来的，有着其非常体系化的贡献评估和升迁机制的，培训是一种辅助手段，更多的将军是在战火中成长起来的，这点务必请大家不能混淆和夸大培训的功能和作用，而中小企业如何做好培训管理，我分享我的经验如下。

企业如何让培训成为业务的“BP”

我认为：企业培训一定是源于业务而服务于业务（组织好当下的培训），而更好的服务于业务需要“超前”的理解业务（组织面向未来的研究），培训组织成功的关键就是成为业务的拍档，从人力资源和企业战略的角度去思考自身的运营和组织建设。重点在于以下三个方面：

1、训战结合的人才培养管理；

2、经验沉淀与创新的知识管理；

3、价值观与品牌传播的文化管理；

建立实用的人才培养体系是企业培训存在的第一根本要务，不管是新人培训、中高层培训、业务技能培训，都是为了可以让被培训对象迅速掌握相关内容后可以用于实战，并能快速的转换为企业的实际效益，当然，并不只是一味的追求短期收益，增长高管见识，提升员工整体素养也在此列，适当的引入外部培训机构的课程也是基于此目的。具体企业该如何去平衡呢？

培训从实战出发

我曾经任职过的一家综合集团的企业大学，每年都会组织相关事业部的高管进行年度整训，整训除了与文化共识相关以外，还会让高管去做基本操作，比如让负责汽车后服务产业的事业部高管去洗车，让他们充分了解目前的操作流程和设备功能，通过自己洗车来看管理死角在什么地方；再比如，华为终端一直保持着让高管到各个零售店充当店员去实际售卖手机也是一个道理；到后来我去一家媒体创业公司，安排高管去巡视自己的广告点位等等，这都是让培训从一线实际出发很好的实践，这个部分与企业大小没有关系，只要你想让你的受训对象更贴近一线实际工作场景，有的是办法，在这里，我简单总结三条：

1) 标杆经验法：我们从打胜仗的队伍里面提拔干部，同样，从精兵强将中去总结相关的经验是最能给现有团队实际工作指导的，企业组织优秀岗位标杆进行经验访谈（或者特别优秀的人员自己都可以提供课件内容），培训管理提供课程开发、课件美化、教学设计等培训方面的协助工作，不管是用ADDIE的模式，还是敏捷课程开发方法，集合业务专家、课程开发专家、教学设计组织专家，一起快速完成课程设计并试讲和实战；

2) 工作流程梳理法：按照业务流程的标准动作，将每个业务流程操作形成固化的说明。具体实施步骤：罗列任务清单，对其进行排序，与每一个步骤的业务专家访谈，确定每个步骤之间的逻辑关系、操作标准和条件，观察工作实操，然后形成课程教学重点；

3) 训战结合的体系建立不仅仅是“训”，更重要是“战”：所谓“战”不仅仅只是传统的培训后考试，而是实战演练和指导，贴近实战的检验以及高压力的淘汰机制。比如有些公司把原来投标过的标书拿出来组织新人进行演练，原来实际参与过投标的人当评委，从初期技术交流，到做技术建议书，到技术方案澄清，投标报价，一系列的过程都模拟实战，在过程中设置淘汰底线，通过这种方式训练出来的新人几乎学习结束后就能马上投入战斗。

建立经验沉淀与创新的知识管理

很多公司的硬伤就是不太重视自己内部成长的经验沉淀与知识的创新，很多公司认为自己有，随便拉出来一个就是专家，就是大咖，但是一旦这个人离开公司，很难再找到一个和他一样出色的人员。师傅培养的徒弟只有师傅能力的80%，结果一代不如一代；不断重复已经发生过的错误等等，这些都是公司对于知识管理不重视造成的，而且缺乏创新能力，培训管理的存在就是要在知识管理方面起到业务伙伴的重要作用，常用的方法如下：

1) 业务案例的收集、整理、分析、萃取的统筹管理：业务的运作都是由一个个具体的业务单元构成的，具体来说就是面向外部客户和内部客户的一个又一个的事件，有成功的，有失败的，把取胜和失败之道如果可以综合起来管理，对于业务的后续运作是有极强的指导意义的，而且这些散碎的案例是企业进行组织架构变革，流程再造的重要依托，而业务本身受自己环境的限制无法系统性的对这些信息进行整理，反而培训管理可以从第三方的角度进行统筹管理，形成内部课程、案例警示，或者制作成微课、小视频提醒业务不再犯同样的错误，对于整个业务的运作提升是有巨大帮助的。

2) 用IT信息化的方式来进行知识管理：知识的管理不仅仅是收集，而且还需要便于传递和搜索，这是线下手工无法取代的功能。如下图所示，以培训项目为例，如果没有IT信息化，每一次培训结束后大量的文档就无法进行及时归集，后续也无从谈到优化和提升了；

3）紧贴当下新的培训模式和教练技术，从现有知识体系中引导企业内部的知识创新。培训的组织形式和技术也在不断翻新中，促动技术、行动学习法、教练技术等等都在翻新，很多培训组织形式是可以启发团队群策群力去解决实际问题的，这些都是企业不断创新的基因，企业培训应该从这些方面多给予业务帮助。

我个人觉得日本公司原来使用的QC小组的模式很有借鉴意义，有兴趣的朋友可以找我要相关资料。

建立价值观与品牌传播的文化管理

企业文化对于现在的公司而言，其重要性不言而喻。企业文化的导入是培训管理在组织日常培训中必须要重点关注的一个环节，从培训组织的过程管理上就最能体现出一个公司企业文化的要求，企业文化标准的落实首先在培训中就要严格执行。

培训的组织形式就是企业文化的标准宣传阵地，企业文化倡导什么，培训中就需要体现这种要求，因为班级管理与企业文化的要求是息息相关的。这就要求培训管理的管理人员首先要深刻理解企业文化的背景和底层逻辑，才能有效的把企业文化的要求融入到培训管理的设计中去，用培训氛围带动学员对于企业文化的理解和掌握。

培训管理要想成为好的业务伙伴，除了做好以上三件事情之外，更重要的是培训管理本身人员的组成与能力的提高和优化。笔者认为最好的方式是从业务队伍中培养可以胜任培训管理培训管理工作的人员，但是，这对于成熟公司比较容易，对于发展中的公司，能满足这种需求的人员相当有限，退而求其次的方式就是由深刻理解业务的高管在初期辅导和支持培训管理的运营（在高管的BSC指标中可以明确相关要求），同时，培训管理本来的培训管理人员多参加公司业务研讨会，不断学习和理解业务运行的规律和痛点（凡是要求业务考试和演练的，培训管理的老师必须要熟练掌握），业务和培训管理负责人要经常一起沟通，最大的忌讳就是各自为政。

培训管理的运营如果谨记以“理解业务”和“服务业务”为中心，相信在未来的企业发展历程中，一定会成为业务的好“伙伴”。

注：文中涉及到的详细材料或者不明白之处，有需要的同学可以加我讨论，文中图片来源于我自己的PPT原创。