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华为的业务体系庞大，涉及的产品类型也非常多。从BG的角度来说，主要是分为运营商、企业网和消费者这三大部分，通俗的说就是针对通信运营商的产品服务体系（覆盖通信网络全体系的硬件和软件产品），针对企业级别用户的产品服务体系（云服务和企业网络等）和针对普通用户的产品和服务体系（主要是手机、智能设备等），华为的所有内部职能划分和组织功能都是为这三大BG服务的。

我们上一篇讲了学习华为的管理机制应该先理解华为的业务管理，因为管理是为经营服务的，理解了华为的业务管理就能很好的理解华为的管理创新。

我一直就职华为的业务管理体系，从我理解的角度给大家分享一下华为的业务管理思路和方法，并介绍一下我在其他公司做管理的实操心得。

我当时服务于华为的运营商BG，2009年我从海外调回总部的时候，华为的企业网和终端做的还不如现在的声势，华为那个时候的主要收入来源于运营商，不过已经在开始调整对于企业网和消费者终端的投入了。

从2006年到2013年，我在华为经历过总部、片区、地区部、代表处各个层级的业务管理部和销售管理部。相对于其他部门，这个部门掌握大量的全景信息并承担参谋部的重要职能。

各级业务管理部和销售管理部对内进行规则和目标管理，对外和其他部门进行核心指标的联动配合，他们是华为业务执行过程管理的核心，是ST会议的组织者。业务管理部以业务各项数据为基础，以业务战略目标和年度目标完成为导向，包含了市场计划管理（订要货预测）、重大项目管理、经营数据管理、客户管理、商务价格管理、销售策略管理、销售流程和制度管理等功能。

业务管理我们先从目标管理说起，我觉得这也是很多企业的管理硬伤，PDCA这些管理方法都明白，一到落地和执行的时候就一塌糊涂。业务战略和年度目标设置有问题，就会影响组织、文化、激励、人才发展的各项前期规划，而职能部门如果不能理解这些业务重点事项，也会造成运营与保障体系的脱钩。如果想做好HR，请先有理解公司战略和年度目标的能力。

战略制定

战略是一个顶层设计，战略不能存在于核心高管的头脑里，或者一个简单的想法也不能称之为战略。在华为有专门顶层管理部门“战略与规划委员会”去思考整个华为的战略构思，其职能包括：管理公司战略与创新体系，管理市场和产品的重大决策、跨BG产品线协调，跨部门重大业务协调，战略结算机制、蓝军机制等，这部分我建议现在的中小公司也可以成立一个由核心高管组成的战略规划委员会的虚拟机构，形成固定运作机制，特别是蓝军体系，公司战略不需要一片叫好，老板一个人不是全能的，有反对的声音有助于做全局思考和管理共识达成。不管公司大小，最好还是有一个书面材料版本的战略规划，目录建议如下：

战略的管理是一个完整的闭环，如下图所示，并不是说所有的公司一定是要按照这种比较严谨的方式去管理，但是针对主要“打法”和市场策略，越是小的公司越是要高频地审视和进行调整，围绕战略形成近期的重点工作，进行有效的过程管理和结果复盘。

华为做战略有一个显著特征就是非常注意结合客户的战略来进行策略设计。当年推出的“看网讲网”就是这一导向，在经济环境不好的情况下，客户的直接建设预算缩水，“看网讲网”就是帮客户分析现在的运营情况的基础上让客户的投入更加有效，同时又能降低网络运营成本。

紧贴客户战略，达到客户管理和内部管理的高度协同。如下图所示，紧跟客户的战略与商业计划，在产品和服务上全面对接，这也是以客户为中心在战略设计上的体现。

从战略规划到目标体系建设

华为对于市场目标有着其独特的解析。市场目标包含着的内容范围比较大，如下图所示，这个也集中体现了华为的目标管理思维。

战略目标是什么？

1、首先是格局的影响：对未来3~5年市场格局有重大影响，具有标志性、示范性效应，得到产业和客户认可；

2、其次是产品适应客户和市场的验证，对竞争力和产品质量提升有重大意义；

3、品牌的效应，与竞争对手拉开差距；

价值市场目标是什么？这个点是很多初创公司最容易忽视考虑的点

1、价值产品

2、价值区域

3、价值客户

其核心思想就是：突破（价值产品在价值客户和价值区域首次突破）、做宽（价值客户多产品覆盖）、 做深（价值区域份额提升），这些要求都会体现在各个片区、地区部、代表处最高指挥官的KPI中。

对于价值市场，业务管理部用战略沙盘这样的工具来进行日常的管理，有点类似军区参谋部用的真实沙盘，形象的来说就是，这块地是哪几家占的，我们家占了多少，用什么产品占领的，可以说是网格化作战非常好用的东西。以下是笔者在梯媒行业的时候，根据这个思路设计的类似的战略沙盘，供大家参考，虽然行业不同，但是只要是运营，就绕不开客户、区域、产品这几个最基本的要素。

反观我们的很多中小企业，我们在做年度目标设置的时候是否会考虑以上这些内容，可能很多的企业还是简单的集中在财务运营关键指标上。

有了以上的基础，才是我们具体的年度、季度、月度的相关指标设定，这部分是大家都熟悉的内容，不再过多展开了。

目标体系需要关注TOP客户+主力产品+关键新技术+市场格局。

年度目标启动和制定

华为的年度目标启动一般从当年的九、十月份就开始，一直可能会持续到第二年的二、三月份，整个是从下到上和从上到下一个非常纠结的反复，也是一个盘点市场和盘点客户预算的反复过程。当然，并不是提倡所有的中小公司都如此劳心劳力这样做年度目标，也不是所有的公司都有能力去做全面预算体系的支撑，但是底层关注的逻辑是相通的。

年度目标制定注意事项

1、关注市场机会与市场空间，注意自己市场份额的变化；

2、关注TOP客户的预算与规划；

3、关注自己的费用和成本项，评估利润变化情况；

4、关注关键的策略与落地的可行性；

5、关注人力，这个不是人力资源部的活，是业务部门自己要去设计和评估的；

6、横向和纵向要平衡拉通，就是说区域和产品要形成网格化，区域目标分解统一，产品目标分解统一，区域和产品分解统一，最终能落在客户身上。

对于管理不成熟和财务体系不健全的公司，不建议去提什么全面预算的口号，那些复杂的表格即使设计出来，最后的效果也是差强人意，更别提说是用预算来管理公司，计划都是错误或者严重偏大的，只能是自己和自己玩的游戏罢了。

华为目标制定也是区域和产品拉通，一般公司整体在年底会对未来第二年有一个大的增长基调，在这个基调下由各个产品线去思考自己的增长点，对于大的增长基调，基本上没有讨价还价的余地，因为集团可能比区域更清楚市场情况和产品竞争态势，集团管理目标和对市场空间分析这帮主很有可能就是区域轮岗回去的。很多年前，这个增长基调一般都是任老板亲自定，年初大家叫苦连天，但是年底基本都能超额完成，这就是华为比较神奇的地方，而这种神奇除了有目标做牵引之外，对于市场、客户、产品的把握也是能达成目标最重要的保障。

对于中小公司，目标管理除了常规的部分，还可以考虑以下内容。

华为在年度目标制定过程中，有一个叫做市场计划的管理职能会深度参与其中，这是华为业务管理中非常重要的一个组成部分，我们下一章节来重点介绍。

注：文中涉及到的详细材料或者不明白之处，有需要的同学可以关注我进行讨论，文中图片来源于网上。