华为的新员工培训给我的职业生涯留下了强烈的印象，但这只是华为人才梯队建设和内部培训非常小的一个缩影，我前面用两章比较长的篇幅系统的介绍了华为新员工培训的设计和个人的一些感触，而华为的成功在于组织和系统的成功，除了有新员工培训之外，还有很多立体化和系统化的培训和人才发展机制，而很多东西是值得国内企业借鉴和使用的。

我将结合本人在华为的成长经历，结合我在离开华为后管理的经验，从另外一个角度揭秘华为的人才发展和培养的一些机制和方法，并分享一些我在企业管理实战中用过的机制和方法。

很多公司都在做人才梯队建设，还有后备干部储备发展之类的事项，但是很多公司都不明白人才的内部发展是需要企业内部的土壤支持的。简单打个比方，有好的土质，种什么活什么；如果没有好的土质，再珍贵的物种移植过来都会水土不服，如何培育这个企业土壤的品质，后备人才和梯队的源头从哪里来，我们先从新员工导师制的应用和落地谈起。

对于华为导师制的体会和运行机制介绍

我结束二营培训后，正式进入了部门，从此遇到了我的人生贵人，我的部门主管，我一直都喊她武姐。武姐其实也是刚休完产假从别的部门调过来的，进入部门的时间也不比我长多久，当时整个部门新人特别多，她那时面临的问题也特别多，首先是我们这群新兵的培养和训练，这个时候华为的导师制起了至关重要的作用。

我配备了两名导师，一名是已经有着丰富经验的段老师作为我的业务导师，一名是我的主管武姐作为我的思想导师，而且那个时候公司在倡导一个文化氛围“全员导师制，主动去帮助你看到有问题或者向你救助的人”，这个事情给我的印象特别深刻，进入部门之后完全没有生疏感，直接奔赴岗位上手工作。

华为导师具体做什么

我的业务导师会给我申请各种IT使用权限，熟悉周边的情况，给我讲解具体工作流程和内容，带我去熟悉相关部门的人员，业务导师会安排每周跟他学哪些业务，自学什么，还有跨部门安排学习什么，每周具体输出什么，并评估我的输出质量和对我进行考核，这些内容至少提前两周安排好，并根据每周进度进行微调。我的思想导师会跟我沟通学习进展和各种困难，根据我的表现和我定期的沟通后续的工作目标和方向。期间，二级部门的领导也会定期组织新人的座谈会，跟我们了解目前的工作状态并答复我们的一些关于工作的疑问（矩阵式的管理结构）。我服务的无线行销部也会安排我之前说的老专家和我们谈谈话，聊聊天，让你感觉公司在关注每一个人的成长。

新人在岗位上锻炼和实操，不怕新人犯错

我这期间发出的工作邮件要抄送给我的业务和思想导师，随时有什么问题和不对，我的两位导师都会立刻指出，一些重要邮件的答复和起草，他们都会帮我逐字逐句把关和审核（我在华为的幸运是一开始就在业务管理部门，机要部门，眼界和管理要求都非常高，接触的信息量大而全）；几乎部门所有的会议都会带我去参加，通过会议熟悉跨部门对接的人，业务操作流程，目前重点问题等；就怕我没问题，只要是张口问，必然详细耐心解释，鼓励我自己操作，不怕新人犯错。我每周要写一次总结，主要是对于本周学习和实操的案例的一些分析，这个机制我日后带到了我后续的公司，效果还是非常不错的。

两个月下来，从部门业务技能，跨部门沟通方式，业务操作流程，各种系统使用方法，甚至表格的制作和使用等等各个方面都让我在岗位上直接锻炼，鼓励我有自己的思路和想。所有实践都是以我操作为主，两位导师辅导为辅，但是凡涉及到重要输出内容（和部门KPI考核相关的）必然是他们严格审核和输出，部门考核无小事，所有人都不能影响部门整体考核的结果。业务辅导期基本上是三个月，其实我基本在第三个月的时候已经独立工作了，负责两个片区的无线计划以及全球3G的市场计划管理，但是一日为师，终身为师，这种内部辅导和帮助虽然有一部分KPI和PBC的考核驱动，但是还有更加深层次的组织文化氛围在里面。

华为导师制的保障逻辑（文化与考核）

当时华为还是全员季度考核，我的导师那个季度的PBC里面会包含对我能独立工作的权重要求，主管的半年度PBC里面也包含了部门新人培养的权重），这是在绩效考核上对导师制落地的一个重要保障，而从组织发展健康的维度而言，导师本来就是部门业务骨干和储备干部，只有新员工进入工作状态，部门业绩才能稳定，所以，在这个部分，组织目标与个人目标是高度统一的，华为相信的是团队的力量，个人的伟大不能取代整个团队的优秀和进步，这种共识早已融化在了华为主管和骨干的血液里，那种“教会徒弟饿死师父”的思想在华为很少见，因为有太多岗位需求人才和业务熟手了，每个人的发展路径都可以是“之”字的，这个我后续结合我再华为的经历再来详细介绍。

在华为，只有先有资格成为导师，才有更进一步的机会，虽然这个不是绝对的，不同部门有不同部门的要求，但是成为导师标志着你或许已经成为了业务骨干和业务熟手，也意味着你可以有资格进入华为大学成为兼职讲师，最实际的就是后续海外外派、升职、加薪、配股权的机会就接踵而来，我当时就是这么一个过程，因为看见才会相信，这些切实发生在身边的实际案例自然让导师制成为了一个良性循环的机制，在华为，教会徒弟绝对不会饿死师父。

对企业导师制无法落地问题根源的分析

很多公司也在学习华为落地导师制，阿里铁军体系也有类似的体系，我谈谈我对导师制无法落地根源问题的简单分析：

1、老板和管理层不注意过往成败得失经验的总结和企业内部知识的积累传承， 公司的竞争力集中于个体而非平台；

2、导师制的责权利不清，绩效考核和任职资格体系对此的配合不足，导师责任感不强，体系缺乏考核监督而流于形式；

3、内部缺乏引导和激励机制，部门分工协作不足，平级之间没有合理的知识共享机制，组织绩效与个人绩效设计分离，文化导向不足以影响个人利益，真的是教会徒弟会饿死师父；

我的导师制落地五步法

在文章最后，我分享一下关于导师制落地的五个步骤，用一张思维导图一目了然，其中最重要的环节还是要根据业务情况来具体设计其中的细节，其中五步如下：

第一步：导师标准与人选确认；

第二步、导师职责确定；

第三步：组织针对导师的培训；

第四步：开始给新人分配导师，人力进行记录和跟踪；

第五步、导师考核与结果认定；

注：因为篇幅有限，思维导图展开后显示效果一般，如有需要的朋友，可以关注我，我分享原始文件给大家，知识信息时代，互相分享与互相成就。