随着5G时代的来临，华为已一跃成为年度焦点。其中，华为当家人任正非在5月21日的采访讲话，得到了广泛共鸣，这是前段时间民众最为关注的事件。

很多华为员工是这么评价任正非的：我们最奇特的感觉就是任总在天上自由的飞，我们在地上蹒跚着走。他把我们看得一清二楚，我们遥望他却似是而非。

记得十几年前，已经去世的前首创集团董事长刘晓光先生曾经说过这样一句话：华为是中国企业的“非典”，因为任正非太另类了。马云先生也曾经表示：如果说我是位成功的企业家，那毋庸置疑，任正非就是位伟大的企业家。

5月21日任正非的答记者问，令人震撼。但是真正能够读懂他的人寥寥。

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01

任正非说：“人才是第一位的，过去是，现在是，未来还是！”

要解决人才问题：

一是不能光唱高调，希望大家都做活雷锋，“雷锋精神是不可持续的，雷锋是把一切都献给国家、献给党。”

二是靠教育，“只有教师的政治地位提升，经济待遇提升了，我认为才可能使得教育得到较大发展。”

三是靠开放，拥抱全世界的优秀人才，创造一些让优秀人才回国的路。

而人才管理作为企业经营管理中重要的一环，怎样打造企业人才竞争优势，将人才优势转化为商业优势且持续成功是企业家的重要课题。

1998年3月23日《华为基本法》第八稿，任正非力排众议加了这么几个字：人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。

任正非认为公司有三大垄断策略，从人才垄断到技术垄断到市场垄断，即“先人后事”，先把人的问题解决了，才能解决事的问题。因为无论哪一种类型的业务都是靠人，靠组织有效的一群人完成的。

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02

那么，如何衡量企业的人力资本是否增值？

原华为人力资源副总裁、畅销书《华为的世界》第一作者、企业家成长导师吴建国给我们提出了这三个指标：

❶ 人岗匹配度

中国企业平均的人岗匹配度是30%，高管/关键人才的匹配率是20%。

❷ 人才成长速度

一般员工从基层升级为主管/经理大概需要两年时间，从主管/经理升级为中层管理者需要四年时间。

❸ 人效提升

销售收入除以平均人数就是人均产出。中国企业平均产出是欧美企业平均水平的五分之一，虽然中国企业一直在努力提升，但还是没有达到欧美企业的四分之一。在全球高科技企业中，华为的研发投入排名第五，人力产出排名第七。

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03

如何才能实现人力资本的增值？首先，要提升人岗匹配度，吴建国又提出了提升人岗匹配度的三大举措：

❶ 建立人才标准

关键人才的标准有两个，一是能力，通过梳理重点岗位的三大职责，匹配三大职责应对的三大能力，以此为依据对岗位候选人进行评估；二是核心价值观，人才需要德才兼备，合适的人才应与企业的文化、价值观相适应。

❷ 准确地判断人才

在应聘过程中，对过去行为的完整描述有助于准确判断应聘者的素质和专业技能。

❸ 让不合适的人去合适的地方

企业内一定有人岗不匹配的现象存在，发生这种情况，可以让员工流动到内部其他岗位，如果内部没有合适岗位，也可以让他在社会其他地方发挥能量。

当然，以上只是吴建国众多专业知识脉络中的其中几点。然而，人力资本已经从一个重视投资的时代进入到一个重视效果的时代，所以大家扪心自问，我投资了，我学习了，效果何在？

不用慌张，下面我们为大家带来行之有效的企业人才管理办法，作为前华为人力资源副总裁的吴建国老师，将自己的经验做出总结，秉承着授人以鱼不如授人以渔的理念，精心准备十节大课，精彩至极。

课程简介

以企业人才管理为核心，整合模块技能，打通人力资源的知识体系，形成系统的思考和解决问题的能力。

秉承“工匠精神”，以华为、腾讯、OPPO等优秀企业的人力资本投资回报率的经验和教训为例，来做一门简单的、能解决问题的可操作课程。

课程大纲

1、人力资本：如何提升人力资本投资回报率？

三利斧+一利剑的速效方案是怎么样的？

2、精准选才：人才甄选与优化配置

如何提高人才识别准确率？

如何增加人才培养的速度？

如何让人力资本的激励投入更有效？

3、选才工具：核心工具STAR

为什么要用STAR？

为什么STAR能产生巨大的价值？

怎么用STAR？

4、实战演练：STAR实战案例分析

三道门槛：人际理解力、口头表达、坚韧性测试

三大分析：市场分析、行业发展分析、竞争分析

5、人才配置：如何搭建团队班子？

班子搭配模型是什么？

华为“狼狈为奸”计划是怎么来的？

6、倍速育才：人才队伍的加速成长

人才培养加速器（倍速提升法）的妙用

7、人才断档：如何解决接班问题？

坚持长期主义路线，企业才能做长久

8、善用人才：如何动态调控人才？

人才浮动调控，怎么处理能力跟不上的人才？

9、人员考核：如何制定公司考核指标？

业务目标的考核关键节点是什么？

10、薪酬激励：如何做好期望值管理？

价值准则的用处

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