近日对华为公司成本管理做了一个公网的查询，并将核心内容整理如下图：

对华为公司成本控制的要点，结合我的理解解读如下，期待对大家所有帮助。

1、成本管理最重要的对象是设计成本。成本是设计出来的，要在新产品开发过程中，构建产品成本的竞争优势。按H公司的数据表明，设计成本会决定量产后产品成本的80%以上。所以IPD（集成产品开发）流程是成本管理的主战场，最重要的角色是财务代表，要构建产品开发流程从概念到发布全过程财务成本控制流程及能力。甚至要更早，介入到产品规划及charter开发过程中。

2、质量成本是第二重要的成本管理对象。但从有关资料统计，达到6西格玛水平的企业，其质量费用还不到销售额的10%；达到5西格玛水平的企业是10%—15%；达到4西格玛质量水平的企业是15%—20%；达到3西格玛质量水平的企业是20%—30%。这一点与克劳士比的“质量是免费的”观点一致，且一旦出现严重质量问题，隐性伤害巨大。质量成本管理普遍是一个薄弱环节，有巨大的改善空间。

3、采购成本控制的关键在于议价能力，采购的本质是以量换价。一方面企业必须不断地提升销售规模，提升市场占有率，获取江湖地位，获得议价权；另一方面，要实现内部采购量的最大化汇聚，包括：需求集中管理以及产品平台化、模块化及器件标准化，减少物料的种类，增加采购的批量。标准化主要由产品开发流程决定，从某种意义上来说，可以归到设计成本中。

4、关于库存成本，库存的本质是计划，其控制点要向前移到集成计划流程中，提升计划准确性，同步提升订单满足率与库存周转率。原则上库存是不增值的，在保持适当安全库存的基础上，做到库存越小越好，当然要剔除策略性备货情况，如出于供应链安全及原材料价格上涨考虑。另外要做好设计变更及产品迭代过程中的库存切换，减少原材料的呆滞及报废。

5、非常认同费用管理的本质是投资，而不是一味地控制与压缩。用投资的眼光来看待费用，企业追求的是投资回报，尤其是收益与成本不在一个时间周期内。否则会过于短视，不为未来投资，企业就会没有能力的成长与创新，未来就会失去竞争力。比如华为公司每年将超8%的利润部分投到技术创新及管理变革上，去构建未来的产品竞争力及管理竞争力。另外费用控制后移，不建议做太多的过程控制，而是通过责任中心会计来进行核算及责任中心的业绩考核来实现，抓大放小。