出离海尔后，自己有时间还是会关注海尔的动作。最近读到的三篇文章是《张瑞敏回应海尔两年裁员2.6万人：不是不行了》、《张瑞敏：海尔大裁员背后是推行一场“小微运动”》以及《张瑞敏：海尔要做互联网时代的“剩者”》。标题很有意思，都是在突出张瑞敏的个人思想和行动，似乎是集权。仔细剖析下标题：第一篇，这也是我第一次见到有关报道正式用“裁员”这两个字，为什么会裁员，裁员后会怎么发展是一个企业需要考虑的问题；第二篇，“小微运动”是网状化的结构，非常不利于人员的成长和流动，一个员工如何在做好本职工作的同时，如何才能兼顾其他，双方面的工作重合性究竟有多少，如何调整呢？第三篇，这个也是我看着最不爽的一篇，一个传统行业的领军企业，在利用互联网方面刚刚起步，但碍于内部网状的组织结构，如何才能够发挥更大的力量呢？

战略还是战术？

海尔较多的是战术，而不是战略。离开的时候，海尔还在做调整。试问一个企业，一年到头用这么久的时间调整架构，战略是什么呢？你会说，调整架构是为了适应战略。我告诉你，这TM是扯淡。一个企业，如果有明确的战略规划，是不会做出动辄一两年，甚至是半年调整一次组织架构的。海尔的一个资源方和我聊起来，他很无奈的说“今年海尔太乱了，昨晚目前手上的项目就撤出来……也担心无法正常的收回尾款……”云云……

张瑞敏较多的是，错把战术当做战略，较多的提出各种模式、理论，来表示自己、表示海尔并没有落后。有个很有意思的故事，当然只是个故事——国外的管理专家来海尔学习“先进”的管理模式和理论，用了半年也没搞懂海尔的组织架构。有朋友和我谈起过海尔的组织架构，我能拿到的是几年前的老版本架构图。但真的没有最新的，因为一直在变。

有内部人说过“虽然在变，但是做的事情和之前没有变化。”不觉得可悲吗？用战术是要逐步搞清和搞掉现有的问题，而不是产生新的问题。这时候，停下来，或许真的就是进步。

产品还是用户？

要是你，你会选哪一个？我先公布我的答案：产品。难道用户就不重要么？这不是废话吗？！当然重要，不然产品卖给谁！这不是先有鸡还是先有蛋的问题，而是一个非常确定的问题——先有蛋——先有产品。

其实产品代表的就是企业，就从企业和用户两个维度，我们来做个梳理。

先从企业角度来。企业是靠着产品的质量，企业的信誉走起来得，这点很符合海尔的起步。砸冰箱的故事，在业内也广为流传。信誉也代表这服务，在产品不分高下的时代，服务造就了成功的企业。服务之后呢？要怎么提高呢？要怎么样才能确保产品一直处在同行的前面呢？

用户层面来看。马斯洛需求用在传统行业上，应该是最恰当的了。用户基本的生活需要，造就了家电的市场。即便是用户有了分化，但归结到最后，还是产品和基于产品的服务才是用户最想要、最想了解的。

一定时期内，市场的蛋糕的固定性，也影响了产品和用户的发展变化。无论是传统行业还是传统行业的互联网化，基本的服务都是围绕产品开战的，脱离产品而使用互联网，就是在自取灭亡。

传统还是互联网化？

以传统发展为基础，采用互联网方式，降低接触用户的成本，降低服务的成本，提高效率。牢固的基础，才是互联网化的基石。从这一点来讲，海尔忘本了。这就需要海尔必须关注产品。

什么不打传统广告的做法，这的确实在阉割自己。海尔上半年，几个月的下滑一部分原因就在这。最传统的曝光方式的缩减造成的利润下降。想靠利基市场打开局面的可能性太小了，专业化、精细化在家电行业上，突破是很难的。

2014年半年报，上半年公司实现收入470.01亿元，同比增9.16%；归属于母公司股东的净利润25.77亿元，同比增20.84%。白电行业增速放缓情况下，海尔多业务板块高于行业增长，中高端产品收入占比显著提高。请问，你信么？5月份的危机就这样被清掉了？还是对内对外信息不一致？不过，很少人去关注官方发布的消息，但对内部人来说，永远都是生活在水深火热之中。

内部孵化还是外部支持？

来谈谈小微。刚才提高了小微。我认为海尔不应该做小微。为什么？效率低、浪费资源；同时，这是部分领导展现政绩、自我满足和自我膨胀的手段和做法。小微需要与现有的工作割裂的很清楚，不拖泥带水。

再聊聊咨询师。有幸接触过德电等咨询机构和一些乙方资源，有靠谱的、不靠谱的，有诚实的、有狡猾的，有认真的、有做和尚撞钟的……有人说我们需要一些新鲜血液，所以找来了互联网从业者；有人说，我们的思维固化了，所以请来了咨询专家……这都是在自己找借口！并且，接触的多了，人都有惰性了，这些由外部资源做变得顺理成章了。我认为海尔应该从内部工作10年以上的员工组成专家团，这些专家团内成员的标准，和我认识的一个领导（人们都叫他黄部长）一样就可以了。如果你认识他，可以去聊聊。

是不是能有一个组织呢？上面提到了一下，内部构成的专家团，这真的不可以么？不会的，要不，你来试试？