中国医生集团能否发挥后发优势，以美国为师？

谈笑有鸿儒，往来无白丁。

医生集团很忙，作为业界标杆、国内首家医生集团的创始人，张强医生更是特别繁忙。每日马不停蹄地招揽英才，谈判战略合作，落地线下诊所，学术交流，媒体公关，同业会议，以至于留给投资人的时间都很少，融资三周就要搞定。

笔者最近询问忙得团团转的张强医生，您这么忙，贵医生集团战略规划的进展如何？推进到哪一步了？远景目标会是成为中国的梅奥诊所吗？

沉吟许久，他回复我：“未来会成为怎样的形态，我们可能还没有明确的构想。”

当时我顿觉天雷滚滚，一脸黑线。没有大致的战略规划，资本怎么敢把真金白银投给你，跟你一起愉快地玩耍呢？

然后细细想来，这又是理所当然的。已有百余年发展史的医生集团在美国大行其道，颇为完善。中国的医生集团想要对标学习一家医生集团模式，毫无疑问当仿效美国。然而中美两国医疗，有太多不同之处，诸多照搬美国移动医疗模式的杯具创业项目已经给予了后来者充足的警示：不谙国情地照搬凶多吉少。

病人理念不同：

人有七苦，“病”者列其三。病人无疑是痛苦的，有些病甚至令人生不如死。然而中国的病人，却比其他国家的病人又要幸福许多。在中国，最好的专家一天也要看一两百个病人，病人无需花费海量金钱也不必花费超长时间用于预约，只要耐心排队即可。更不必说在微医、春雨等移动医疗APP上，花几百元就能买到顶尖公立医院主任医师的VIP服务包。

中国的医生集团，固然要吸取国际上先进的医生集团经验，但更多的，还是要符合中国未来发展，以及国人相对特色的医疗消费需求。

创业环境不同：

平时大家谈论医疗创业这件事，总是离不开政策与支付。在这两方面，中美是如此不同，以至于美国的医生集团模式完全不可搬到中国。

政策方面：

2016年10月25日，国务院印发了《“健康中国2030”规划纲要》，“自由执业”第一次写进“国字号”的文件，也是“医生集团”第一次写进“国字号”的文件。算是给医生集团正了名。

但历经数十年政策束缚，政策执行现实阻力重重等因素，医生走出体制仍是水中月。全美迄今仅有5.6%的医生直接受雇于医院，高达83%的医生则加入医生集团。而在中国，医改30余年，医生集团起步不满四年，“99%的医生仍然在体制内”。

支付方面：

美国的医生集团能够得到一整套完善的商保体系支持，医生集团对保险公司收费，有一成套社会公认的收费标准。中国现行的医保与医生集团则无法关联对接，由于医保对医生的劳动本身并无价格的体现，故而当前阶段医生集团只能面对自费市场或者商业保险。鉴于国内商保覆盖之低，当前商保在医生集团的业务中只能作为补充。

张强医生集团的商保支付仅占总业务量10%，笔者曾访谈过的一些中高端诊所的商保支付占比也多为10%这一水平（极少数涉外业务多的高端医疗机构中商保能够超过50%），可见商保支付的增长潜力有限。

对此，张强医生却十分乐观，“中国的支付体系即将发生重大变革，五年之内一定会到来，我们需要做好准备。当变革来临的时候，我们团队的管理以及品牌都能够快速对接“。

其实第一次听到这么肯定的言论我是拒绝的。因为，支付体系这么大的事不能你说改，它就马上改。第一肯定需要试点，因为中国1万多亿医疗支出不可能一上来就让商保去接手。但后来细细考量，当医生走出体制达到一定数量的时候，保险公司必然要变革原有体系。过去保险只是针对医院，而越来越多的新诊所，新型医疗机构出现，支付方也要重新适应市场，同时给予医生服务的价值尊重和经济体现。

高铁上的医生集团，张强的医生集团2.0模式探索

“梅奥诊所一年百亿美金收入很诱人，也是我们早先成立医生集团的目标之一，但现在我的想法已经改变，中国医生集团的出路很可能并非一定要成为中国的梅奥。“——张强医生语

张强医生集团的全国规划

带着对中国医改未来的期许，支付模式变革的渴盼，张强医生对他的医生集团2.0所做的规划，不是复制连锁扩张杭州Medical Mall思俊外科诊所，打造线下物理诊所连锁模式，而是以医生为核心，打造人的连锁。

在人员团队方面，张强医生集团只有北京与上海两个医生团队，在很长一段时间内也只会致力于打造这两个核心团队。而如何充分发挥医生团队的能力，将服务网络拓展到全中国呢？张强医生对此的答案是：”高铁“。

在中国办医生集团，有一项美国所不具备的优势，那即是充分体现了社会主义优越性的中国高铁网络。至2018年，中国的高铁网络已经覆盖了绝大部分省会城市，在华北、华南、华东地区，更是覆盖到了二三线城市。张强医生集团在这些高铁城市已经与当地医疗机构建立战略合作关系，先进的硬件设施，良好的医疗口碑是选择伙伴的主要标准。

以高铁网点作为张强医生集团服务网点，高铁运营时刻表作为运营时间表，线下合作伙伴作为场地和设备保障方，线上互联网医疗作为病患管理工具，仅凭两个医生团队，张强医生集团就将他们的医疗服务覆盖向全中国。

飞机常常会晚点、会延误，极端天气还会停飞，行驶在地面上的高铁准点的特征，保障了医疗服务的准点，同时也确保医生集团的预约能够不断出诊履行，各城市间无缝对接。张强医生集团以高铁为依托，以高铁之稳，推动医生集团稳步成长。

团队的构建

张强医生集团只接受离开体制的专职医生，只有专职医生才能保证统一稳定的标准化医疗服务，“医生集团并不需要兼职工作的大牌医生”。张强认为，成功的医生集团能够也必须充分发挥出每一位医生成员的能力，有些民营医疗机构的医生居然能够有时间看报纸喝茶，这是医疗资源的浪费，也是国内医疗资源错配紧张的一部分缘由。那么以此推论，充分发掘团队医生潜力，提供更多医疗服务，张强医生集团的存在对国内紧缺的高端医疗资源也是一种补充。

张强医生集团目前正在大量招聘中青年医生加盟，自建的杭州思俊外科诊所恰巧可以作为医生培训的基地，同时海外培训也是其吸引人才的优势。挖角高年资医生的行为只会烘抬物价，将社会办医体系下的医生薪资越炒越高，收益越来越差。拥有自己的医生培训体系，自我造血，才是张强医生集团未来不断扩张壮大的源动力。

医生集团，管理为王

只看数字，中国医生集团近几年可谓红红火火，自2014年中首家医生集团成立始，至2018年初共3年半时间，国内注册医生集团数达到456家，而2018年1月至4月，这一数字更是猛增近200家，达到648家，医生集团数量的增长呈现加速上扬之势。

以此推测，眼瞅着张强们拿到了融资，业务蒸蒸日上，那些医疗技术大咖中不甘寂寞的分子，都迫不急待地开始了医生集团创业之旅。然而医生集团真的这么容易吗，有一技之长就能拉帮结派，组建自己的门派了？

事实上，目前为止，除了张强医生集团、冬雷脑科医生集团等几家头部集团拿到资本的融资，大多数只是创始人自己及亲朋好友投了些钱，影响力也十分有限。

在商言商，医生集团固定可以有崇高的理想，远大的志向，但仍然是一门生意，一样要在工商注册成立公司。只有更高效的管理，充分发挥每一位员工能力的架构，才能体现出“公司的力量”。

张强医生作为医生集团的创始人，管理在他的所有工作中越来越重要。按体制内的话讲，就像医院的科主任、院长一样，管理和带领团队是最主要的工作，开刀手术这些技术水平反倒位居次席。而目前绝大多数国内医生集团，是以技术为竞争门槛，一旦扩张就会暴露出管理方面的问题，因而复制成长的天花板有限，这就很难吸引资本投入。

尾声

受逐渐松绑的医疗政策刺激，新医疗新诊所、日间手术中心、第三方医疗机构不断涌现，整个医疗业界形态，不再局限于以往传统以医院为中心的医疗模式架构。医疗这件事需要不同的医疗机构更加细化地分工合作，作为技术输出者、医疗服务提供方的医生集团，拥有了这么多分工伙伴，在新业界形态下应当能够扮演更为重要的角色。张强医生集团的2.0道路能不能走通，一年半载就能见雏形，其他医生集团是否另有新招，也且让吾等拭目以待。

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