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任正非发内部文谈华为发展的中年危机:企业发展的中年危机知多少

日期: 来源:盯盯学院收集编辑:企业

深深地进入了解自己,而对自己有办法,才得避免和超出了不智与下等。这是最深渊的学问,最高明最伟大的能力或本领。——梁漱溟《这个世界会好吗》

上周盯盯学院一直跟大家分享的是华为内部管理手册《价值为纲》的核心价值点,最近任正非签发内部文,主题是警惕“华为的中年危机”!接下来盯盯跟大家一起来解读一下华为的这份内部文件,同时也跟大家探讨一下企业发展不同阶段的应对对策。

美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出产品的生命周期。费农认为:产品生命是指市上的营销生命,产品和人的生命一样,要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。同产品一样,一个企业的发展同样要经历不同的发展周期,对企业来说,一个企业正常的生命规律是从创业、萌发,然后到成长、成熟、衰退,最后死亡这样一个过程。成立于1987年的华为现在面临的问题是中年危机。当然遇到中年危机的也不只华为,所有成功的大公司如IBM、微软等都会遇到。问题是企业能不能应对中年危机。

任正非曾在在《一江春水向东流》里面说过一句话:“历史规律就是死亡,而我们责任是要延长生命。”

不管是个人,还是企业,最终都是要死的。我们的努力就是让死晚一点到来,不要过早地夭折。对于一个走向全球的企业——华为来说,随着发展的脚步,不可避免的走到了中年这一阶段,当下最重要的问题是如何应对中年危机,反省加上对未来的规划。

如今有种现象,一边是互联网企业、创新公司的迅猛发展,一边则是部分传统企业进入“中年危机”:它们身在所谓传统行业,体量称不上大也算不上小,业务发展波澜不惊,人员结构稳定,转型困难,融资无望,不过温饱还是基本无忧。颇有食之无味,弃之可惜之感,实在是像极了中年人的工作状态。它们中的多半,当年也由创始人筚路蓝缕,白手建立,也曾发展迅猛,一日千里,从无到有不可谓不辛苦,也不可谓不努力。只是多年以后,创业的激情慢慢褪去,现实越来越沉重,压力不小,绩效不高。简直就是中年危机的翻版:突破了初生的困难,努力成长,一路进取,结果到头来不上不下,问题不大,但是焦虑不少。

仔细想想,近年来,大公司也未能独善其身。它们无一不曾在各自的领域发出耀眼的光芒,如今却步履蹒跚,进退维谷。

在华为内部文件接下来的部分,列举了两个大企业的例子,一个是柯达患上了变革无力症,眼睁睁错过了产业的数码转型;另一个就是惠普因为战略摇摆盲动,走向平庸的例子。两大商业巨头均是由于在亟需调整企业发展战略,进行转型的关键时期,制定了错误的战略而走下了神坛。企业的”中年危机“是宿命吗?

似乎不论企业大小,在发展的进程中,总会不可避免的遭遇中年危机。但是,这真的是所有企业发展的宿命吗?

伦敦商学院教授苏尔(Donald N. Sull)和赫德勒(DominicHoulder),通过联合撰文指出,企业的生命周期不应该是宿命。他们研究了某些进入“成熟期”的产业和企业,发现它们之间存在着极大的差异:领先者持续成长,不断获利;落后者积弱不振,逐渐衰退。

两位教授认为可以换个角度去思考企业“中年危机”的情况,企业应善于将那些处于不同生命周期的投资机会,进行巧妙的组合。

处于生命周期不同阶段的项目,需要经理人采用不同的管理风格:萌芽期需要促进及容许差异化;扩充期需要作困难的项目筛选抉择;成熟期需要整合各事业部;衰退期需要解决相关的棘手问题。因此,高阶领导者必须依据不同阶段所需的管理风格、竞争能力及热衷程度,挑选适当的经理人工其事。领导者本身的挑战更大,必须懂得如何激励、支援及训练这些不同使命的经理人。

为解决此种挑战,IBM于1999年设计了一套“新兴市场及前瞻产品策略规划”(Emerging Business Opportunity

,EBO)管理制度。其目的主要是刺激有机成长,保护新机会,等到它们成熟后,再移转给IBM现有事业群去经营。

IBM发现,就如何对待员工、制定策略、分配资源及衡量绩效,不同的成长水平须应用不同的方法。EBO的一个重要任务,是要让处于萌芽期的机会得到适当保护。当然,确认某个机会已从这个水平提升到下一个水平,也是EBO的重要任务之一。除了财务指标外,EBO也使用一些里程碑指标,针对不同水平衡量各个商业机会的潜力。

中年危机并不是企业发展的宿命,如何能够避免这一危机或者说从中绝地反击,值得引起每一位企业领导人和管理者的思考。预防“中年危机”,企业还需从自身做起

俗话说:业精于勤荒于嬉,行成于思而毁于随。面对可能出现的中年危机,企业还需从自身各方面加强监督,加强改进,才能“当上领头羊,出任总舵主,走向行业巅峰”。

1、瘦身减肥——精简机构,优化管理。

企业应有计划地对各部门的职责及应产生的作用,进行有效的评估;对多余的机构进行精简,优化管理,这样才能让每一个机构都有效地运转,产生最大的效益,共同为企业的发展添加动力。

2、令行禁止——言必行,行必果。

企业应加强对管理层的约束,加强监督,让员工做到令行禁止,且问责到人。要让决策有理有据地执行到位,对于出现干扰政令的行为一定要严惩不贷,让整个管理层都能真正为了公司利益着想,这样才能让企业焕发生机。

3、长虑后顾——放长线,钓大鱼。

橱柜企业应有对市场变化的敏锐洞察力,企业决策层更应保持长远的目光,对当下行情趋势变化有前瞻性的预估,并形成想应的决策,用长远的计划为企业的未来发展打下良好的基础。

4、吐故纳新——大刀阔斧,与时俱进。

创新是企业长远发展的不竭动力,企业只有将创新一直当做发展的头等大事,才能让自身更具竞争力。同时企业还要不断吸纳新人才,为其“换血”,企业才能勃勃生机,走向行业巅峰。

5、“积极的心态”。

马云说要让天下没有难做的生意,我们才能看到从撮合到支付,从金融到信用的不断创新;而如果他只想做一个卖东西的线上平台,那不过是又一个凡客。好在小米不是只想卖手机,否则,它永远也追不上想要改变世界的苹果。

互联网和新技术从未停止变革的脚步,企业不过是经济浪潮中的水滴。只有不断进取,时刻准备着改变与转型,才不会到了被大势淘汰时刚刚幡然醒悟。中年危机并不可怕,可怕的是企业忽视这一事实,讳疾忌医。面对“中年危机”,企业只有放下成绩,着眼未来;同时加强企业监督、结合实际、注重创新,才能浴火重生。

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