深深地进入了解自己，而对自己有办法，才得避免和超出了不智与下等。这是最深渊的学问，最高明最伟大的能力或本领。——梁漱溟《这个世界会好吗》
上周盯盯学院一直跟大家分享的是华为内部管理手册《价值为纲》的核心价值点，最近任正非签发内部文，主题是警惕“华为的中年危机”！接下来盯盯跟大家一起来解读一下华为的这份内部文件，同时也跟大家探讨一下企业发展不同阶段的应对对策。
美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出产品的生命周期。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。同产品一样，一个企业的发展同样要经历不同的发展周期，对企业来说，一个企业正常的生命规律是从创业、萌发，然后到成长、成熟、衰退，最后死亡这样一个过程。成立于1987年的华为现在面临的问题是中年危机。当然遇到中年危机的也不只华为，所有成功的大公司如IBM、微软等都会遇到。问题是企业能不能应对中年危机。
任正非曾在在《一江春水向东流》里面说过一句话：“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”
不管是个人，还是企业，最终都是要死的。我们的努力就是让死晚一点到来，不要过早地夭折。对于一个走向全球的企业——华为来说，随着发展的脚步，不可避免的走到了中年这一阶段，当下最重要的问题是如何应对中年危机，反省加上对未来的规划。
如今有种现象，一边是互联网企业、创新公司的迅猛发展，一边则是部分传统企业进入“中年危机”：它们身在所谓传统行业，体量称不上大也算不上小，业务发展波澜不惊，人员结构稳定，转型困难，融资无望，不过温饱还是基本无忧。颇有食之无味，弃之可惜之感，实在是像极了中年人的工作状态。它们中的多半，当年也由创始人筚路蓝缕，白手建立，也曾发展迅猛，一日千里，从无到有不可谓不辛苦，也不可谓不努力。只是多年以后，创业的激情慢慢褪去，现实越来越沉重，压力不小，绩效不高。简直就是中年危机的翻版：突破了初生的困难，努力成长，一路进取，结果到头来不上不下，问题不大，但是焦虑不少。
仔细想想，近年来，大公司也未能独善其身。它们无一不曾在各自的领域发出耀眼的光芒，如今却步履蹒跚，进退维谷。
在华为内部文件接下来的部分，列举了两个大企业的例子，一个是柯达患上了变革无力症，眼睁睁错过了产业的数码转型；另一个就是惠普因为战略摇摆盲动，走向平庸的例子。两大商业巨头均是由于在亟需调整企业发展战略，进行转型的关键时期，制定了错误的战略而走下了神坛。企业的”中年危机“是宿命吗？
似乎不论企业大小，在发展的进程中，总会不可避免的遭遇中年危机。但是，这真的是所有企业发展的宿命吗？
伦敦商学院教授苏尔（Donald N. Sull）和赫德勒（DominicHoulder），通过联合撰文指出，企业的生命周期不应该是宿命。他们研究了某些进入“成熟期”的产业和企业，发现它们之间存在着极大的差异：领先者持续成长，不断获利；落后者积弱不振，逐渐衰退。
两位教授认为可以换个角度去思考企业“中年危机”的情况，企业应善于将那些处于不同生命周期的投资机会，进行巧妙的组合。
处于生命周期不同阶段的项目，需要经理人采用不同的管理风格：萌芽期需要促进及容许差异化；扩充期需要作困难的项目筛选抉择；成熟期需要整合各事业部；衰退期需要解决相关的棘手问题。因此，高阶领导者必须依据不同阶段所需的管理风格、竞争能力及热衷程度，挑选适当的经理人工其事。领导者本身的挑战更大，必须懂得如何激励、支援及训练这些不同使命的经理人。
为解决此种挑战，IBM于1999年设计了一套“新兴市场及前瞻产品策略规划”（Emerging Business Opportunity
,EBO）管理制度。其目的主要是刺激有机成长，保护新机会，等到它们成熟后，再移转给IBM现有事业群去经营。
IBM发现，就如何对待员工、制定策略、分配资源及衡量绩效，不同的成长水平须应用不同的方法。EBO的一个重要任务，是要让处于萌芽期的机会得到适当保护。当然，确认某个机会已从这个水平提升到下一个水平，也是EBO的重要任务之一。除了财务指标外，EBO也使用一些里程碑指标，针对不同水平衡量各个商业机会的潜力。
中年危机并不是企业发展的宿命，如何能够避免这一危机或者说从中绝地反击，值得引起每一位企业领导人和管理者的思考。预防“中年危机”，企业还需从自身做起
俗话说：业精于勤荒于嬉，行成于思而毁于随。面对可能出现的中年危机，企业还需从自身各方面加强监督，加强改进，才能“当上领头羊，出任总舵主，走向行业巅峰”。
1、瘦身减肥——精简机构，优化管理。
企业应有计划地对各部门的职责及应产生的作用，进行有效的评估;对多余的机构进行精简，优化管理，这样才能让每一个机构都有效地运转，产生最大的效益，共同为企业的发展添加动力。
2、令行禁止——言必行，行必果。
企业应加强对管理层的约束，加强监督，让员工做到令行禁止，且问责到人。要让决策有理有据地执行到位，对于出现干扰政令的行为一定要严惩不贷，让整个管理层都能真正为了公司利益着想，这样才能让企业焕发生机。
3、长虑后顾——放长线，钓大鱼。
橱柜企业应有对市场变化的敏锐洞察力，企业决策层更应保持长远的目光，对当下行情趋势变化有前瞻性的预估，并形成想应的决策，用长远的计划为企业的未来发展打下良好的基础。
4、吐故纳新——大刀阔斧，与时俱进。
创新是企业长远发展的不竭动力，企业只有将创新一直当做发展的头等大事，才能让自身更具竞争力。同时企业还要不断吸纳新人才，为其“换血”，企业才能勃勃生机，走向行业巅峰。
5、“积极的心态”。
马云说要让天下没有难做的生意，我们才能看到从撮合到支付，从金融到信用的不断创新；而如果他只想做一个卖东西的线上平台，那不过是又一个凡客。好在小米不是只想卖手机，否则，它永远也追不上想要改变世界的苹果。
互联网和新技术从未停止变革的脚步，企业不过是经济浪潮中的水滴。只有不断进取，时刻准备着改变与转型，才不会到了被大势淘汰时刚刚幡然醒悟。中年危机并不可怕，可怕的是企业忽视这一事实，讳疾忌医。面对“中年危机”，企业只有放下成绩，着眼未来；同时加强企业监督、结合实际、注重创新，才能浴火重生。