5月4日，香港恒生指数有限公司发布公告，联想集团 6月4日起将被剔除出该指数成分股。在过去五年里，联想股价下跌56%，市值减少58亿美元，市值仅为55亿美元，而近期即将上市的小米估值高达700亿美元。联想虽然在全球市场节节败退，但仍然是全球第二大PC制造商，为何现在市值仅区区55亿美元连小米估值的十分之一都不到？（）

5G投票事件让联想处于舆论漩涡

被踢出恒指成分股、5G 投票事件、荣誉保卫战等一系列事件的发生，将联想推向了舆论的风口浪尖，在这场关于联想的嘈杂风波中，柳传志还是站了出来：“万众一心，同仇敌忾，誓死打赢联想荣誉保卫战”，但这种过了时、完全不符合公众语境的措辞早已“不合时宜”，但柳传志还是不得不发声。昔日收购了IBM的pc业务、MOTO手机业务的民族骄傲，为何沦落到此般田地，一步一步走入了困局。

联想CEO柳传志发声辟谣

从pc互联网时代到移动互联网时代，只有整合缺乏创新

联想成立于1984年，从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

分别于2005年及2014年收购IBM的PC业务和MOTO手机业务，一步步走向国际化，成为了pc互联网时代的巨头公司。

但是这样一家国际化的公司，创始人的战略思维是以“贸工技”为发展路线，将战略重心聚焦于市场运营，而弱化了研发投入、技术创新。

1993 年开始，柳传志和当时的联想总工程师倪光南之间出现裂痕。倪光南主张先不要管市场，发展技术，研究芯片，市场可以慢慢培养，也就是“技工贸”；柳传志和当时公司的二号人物李勤觉得倪光南一口气上马十几个研究项目，只是浪费资源，联想还是应该走市场路线，先把销售做好，也就是“贸工技”。

而联想2005年收购深陷泥潭的IBM PC业务时，联想随后便超越惠普和戴尔成为全球第一大PC制造商。因为联想在全球增长速度最快的中国市场，拓展了 IBM的pc业务对客户的覆盖和服务的能力。国内商务采购这块，由原来采购HP, DELL的笔记本，开始转而采购THINKPAD牌，联想也借助THINKPAD的品牌，在国内打败HP, DELL, SONY等国外企业。这是联想成功的收购案例，但也为收购摩托罗拉的失败埋下了伏笔。

2014年10月，当联想集团正式完成对摩托罗拉移动(Motorola Mobility)的收购时，该公司CEO杨元庆曾誓言要帮这家曾经的行业先锋重振旗鼓，再一次成为全球领导品牌。但3年过去了，不但摩托罗拉已经近乎消失，连联想手机也从中国销量排行榜上消失。

联想规划战略核心的技术创新

从杨元庆开始，联想也形成以业务数据和短期 KPI 为主导的经营思路。有媒体统计，2006—2015 十年以来，联想在研发上投入的费用，还不如华为一年。联想被网友笑称为“全球最大的电脑组装厂”。

而曾经的pc业务巨头戴尔已经从一个计算机设备厂商渐渐转型成为方案提供商，由 EMC 的信息储存部门和戴尔原有的企业解决方案集团合并的 ISG 部门和云计算服务部门 VMware 取得了极高的增速，在未来将会逐渐成为戴尔公司的业务中坚。

Pc、智能手机、数据中心，业务大而全，全而不强

PC、智能手机和数据中心，曾经被联想称之为“三驾马车”，而正是由于这“三驾马车”业绩的疲软和遭遇的挑战，让资本市场对于联想的未来（包括相关的战略）并不买账，股价持续走低。

从pc互联网时代到移动互联网时代，联想希望借助收购摩托罗拉的手机业务，复制当年收购ibm的pc业务的成功案例，来赢得智能手机市场，但是移动互联网时代的竞争已经不是pc互联网时代的玩法了。苹果在移动互联网时代的崛起，将曾经的手机业务巨头公司，如诺基亚、摩托罗拉掀翻在地，国内的华为、小米、oppo、vivo在智能手机的中低端市场攻城略地、雄霸一方。辉煌于pc互联网时代的摩托罗拉，其公司的组织构架和基因已经难以适应移动互联时代的竞争环境，加上对中国市场的不了解，没有突破性的创新，简单的收购联盟难以产生新的价值。

战略缺乏长远考虑，随市场形势而频繁改变策略

联想自进入智能手机行业以来，几乎没有一个策略坚持超过两年，总是缓慢跟随市场形式而改变策略。

2012年，通讯运营商补贴手机公司来培养3G用户，联想成了受益者，2013 年第一季度，联想智能手机销量增长 206%。相比开放市场，有补贴的运营商市场能带来更好看的销售数据，于是，联想没在自己的渠道上花太多力气，移动部门负责人刘军甚至放弃联想电脑毛细血管一样的销售网络，想慢慢打造手机销售点，以方便未来移动部门独立上市。而在联想内部，运营商市场的负责人冯幸和开放市场负责人曾国璋也多有摩擦，最终曾国璋出局，联想全面押注通讯运营商市场——在那一时期，联想的运营商业务占比达到 88%。

2014 年，运营商取消补贴，联想移动业绩大幅下滑，一年后，刘军离职，陈旭东接任。在2015年，随着三大通讯运营商消减营销费用，合约机补贴减少以及OV线下市场崛起和以小米为首的互联网手机的围剿之下，联想手机在中国手机市场的出货量已经跌出前五，开始走向下坡路。

2015年11月，联想推出一个年轻的子品牌ZUK，但在2016年4月1日，ZUK 产品线将不会再推出后续新品，正式放弃 ZUK，这场被看好的曲线救市的行动劳而无功。ZUK系列并不是联想手机唯一停止的子品牌，主打高端的VIBE系列、主打高性价比的乐檬系列，因为达到考核指标等原因，联想都没坚持做下去。错过了智能手机时代的红利时期，目前，国内的中低端市场留给联想的市场空间和时间确实不多了。

唯有掌握核心技术，才能再全球化的市场竞争中做大做强

提倡走“贸工技”为战略发展路线的联想，注入的是柳传志和杨元庆擅于“市场运营和资源整合”的基因，在短期内通过资源的整合可以抓住商机，但是在长期的市场竞争下，却缺乏自己的独门武功来抵御市场的变化和竞争者的冲击，也没有突破式的创新来引领整个行业的变革发展。至始至终变成了一个短视的生意人，随着市场形势摇摆，而不是一家有着长期规划，耐得住研发产出周期，掌握核心竞争力的企业。

毋庸置疑，从PC互联网时代成长起来的巨人，联想初期的市场运营能力是强大的，通过收购，所打造的品牌的影响力也是成功的。但当市场变化的洪流，汹涌而来，缺乏长远战略的战舰只能疲于应对潮流的变化，而不知道将锚定在哪里？正如《大学》所云:知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。这一儒家思想哲学，也应是做企业和做人的处世之道。