如果研究营销与销售，华为可以说是中国公司最佳样本之一。为什么这么说呢？

不仅是因为它高达6000多亿元的年销售额和连续的高速成长，最关键的是华为成功地把它的经验从B端复制到了C端，并且没有在互联网红利期掉队。

如今，华为手机销量已经妥妥成为全球第三，照理说，一个做电信设备的公司同时去做消费品是逆规律的。长久以来，业界达成了一个共识——一个公司无法兼容2B和2C业务，但华为终端从一无所有到比较成功也就用了三四年的时间。

而且，2017年秋天，华为又宣布成立云计算BU，直接与互联网公司统治的云服务竞争，就此开始打造第五条增长赛道。这又在挑战一个业界难以破解的迷思——和互联网公司竞争，一定会出问题。

从2B到2C，从传统业务到互联网业务，华为看上去卖啥都行，但绝不是偶然。

华为终端的销售骨干和研发骨干都是电信设备行业出身。终端的人，从系统设备转行到手机需要多长时间？华为人说半年就可以。之所以有这个底气，就是有着一套过硬的打法傍身。

这套打法是什么？（点击“这里”了解华为营销的通用秘籍）

华为的“铁三角饱和攻击”

每个行业都有自己特性所在，行业方法不能简单复制与移植，但所有成功与失败案例，皆有核心要素可以提取。

华为营销之所以牛，是因为准确抓住了销售活动的3大核心要素——对购买者有用、购买者知晓有关商品的信息、让顾客相信这个产品——须知，所有的购买行为都离不开这三点。

这三点用三个英文单词表示分别是Value（价值）、Information（信息）、Believe（相信）。

我把这归纳为华为销售的“铁三角”，一切销售都可以按着这三个角度去考虑、设计、优化。

那么何谓“饱和攻击”呢？

1998年初，华为发布的《基本法》第23条写道：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

华为正是这样，在找对真实需求和有效办法之后，发动压强式投入、作风奋勇。

华为的参与者与旁观者

知识管理理论说，一家公司所积累的知识和经验80%都没有被明确表达，是谓隐性知识，而隐性知识才是主导一个公司运作的核心。

销售知识在华为，就是这样一种未被充分理解和表达的隐性知识。例如，华为手机做得很好，却没有引进大型的管理咨询机构做流程，在公司这台精密的机器上，每个零件都知道自己如何运转，却基本上找不到能把华为手机为什么卖得好讲清楚的人。

如何能深入浅出地把握好华为或任何对象？这需要此人既曾置身对象之中，又抽身于外。

1942年，通用汽车公司聘请当时有一点小名气的德鲁克做顾问。4年之后，德鲁克根据对通用的研究写出了《公司的概念》一书，影响深远。某种程度上，《公司的概念》就是挖掘了通用汽车的隐性知识，把实践抽象成理论，这就更具有普适性，对其它公司更有参考意义。

现代管理学之父：彼得·德鲁克

我是华为的参与者，也是一个旁观者。我曾带领部门将新品类业绩从 0 做到 10 亿元，同时在华为公司内部，我的博客阅读量长期排名第一，许多人上班第一件事就是看看我的博客有没有更新，看我对某件事情怎么看。

离开华为后，我给一些企业做过培训。有学员听完课后跟我说，“听了你的课才知道销售的许多事情我们没有做到位。”他跟我讲，他们在销售中错失了太多与目标顾客沟通的机会。我说，我并没有讲这些啊。他说，“饱和攻击”就是这些东西，如果理解了饱和攻击，并且全副身心去实践它，这些方法自然就会想出来。

愚者着相，智者见性。

我想，我讲的课之所以能够解决许多行业的实际销售问题，是因为它并非具体描述华为的销售细节，而是抽象出它的规律，用这些规律指导各种销售模式下的具体实践。