华为不光为自己培养人才,还在为社会培养人才。这些员工到社会上后,也是社会的财富。
——任正非
随着科技的发展,人才已经成了企业发展的第一要素。很多企业都非常注重人才的招收工作,像国外留学的,硕士、博士生毕业的,专业能力突出的,外企工作过的,这样的人才几乎成了所有企业的香饽饽。不过也有一些公司不喜欢一味地从外界引入人才,他们更看重内部的培养,更希望通过持续不断地培养来实现企业内部人才的新老更替,确保企业的人才不会出现断层。
在人才培养方面,很多企业由于缺乏一个合理的培养计划、合理的培养机制,以至于培养的方法比较落后、培训的方法比较单一、培训的投入也比较少,因此很难完成比较完善的人才梯队建设。
在这方面,华为比很多公司做得都好。多年来,公司内部的人才供应一直都以内部培养为主,尽管它此前也从国外引入过一些高端人才,可是效果并不理想,因此任正非决定加大内部人才的培训力度。毕竟不是所有的人才都适合华为,而且大部分人才都无法做到即到即用,最好还是通过培训来完善和提升他们实际的工作能力。
为了确保人才培训计划能够更好地实施下去,任正非要求公司必须建立起合理的人才培养机制。为此,他亲自跑到国外去进行考察和分析,希望能够从西方先进国家那儿汲取营养。后来他在日本发现,那里的企业中非常盛行一种培训制度——“教父制”。这种制度和“黑帮制度”并没有关系,而是一种传帮带的管理机制。也就是说,为了让那些新入职的员工更好更快地融入工作当中去,为了让他们能够更好更快地掌握工作技能,企业会刻意安排一些老员工和管理人员进行辅导。
任正非觉得这种“传帮带”的制度非常实用,而且也适合华为发展的需要,为此他果断从日本企业引入了这个先进的人才培训制度,并将其命名为“导师制”。公司专门为每一个新入职的员工配备一名相应的导师进行指导。导师会详细讲解工作中的细节,传授各种工作经验,并尽可能地让新员工了解工作的一些基本运作原理,这对那些刚从书本理论中脱离出来的新人很有帮助。
经过一段时间的尝试,任正非发现导师制的推行效果有好有坏。除了不同人才、不同导师之间的素养差异原因外,更多时候可能是培训落实不到位。一方面员工学得不够认真,马马虎虎应付了事;另一方面则可能是导师为了保持自身存在的价值和优势,并不愿意传授给其他人更多的知识和经验,所以往往教得不够好、不够负责。为了避免出现导师培训不到位的情况,华为很快制定了相应的奖惩制度,将人才培训计划和导师个人的业绩考核捆绑在一起。
公司做出了明确的规定:企业的导师必须尽可能帮助员工成长,为此需要在定期的述职报告中明确讲述自己该如何帮助员工、培养员工。一旦员工没有进步或者没有得到提拔,那么导师相应地就很难获得提拔。这样一来,导师和新员工之间的利益关系被紧紧地捆绑在了一起,一荣俱荣、一损俱损。无论是对导师还是对新员工来说,都是一种很大的压力。为了不至于落伍,导师和接受培训的员工之间通常会密切配合,践行公司的培训计划。
华为一直是一个非常注重经验积累和经验学习的企业,总是善于借鉴过去的发展经验来指导当下的工作,在人才培训方面同样如此。任正非认为,真正对新入职的员工有帮助的人应该是那些老员工,他们的工作经验更丰富,更知道该如何从容应对工作当中出现的状况,因此在指导方面更具发言权。不过老员工的人数毕竟有限,而且他们不能因为培训新人而耽误了自己的工作。为了解决这个问题,任正非想了一个好办法,他建议公司继续聘用那些到了退休年纪的老专家、老员工,让他们留在公司里,将自己的工作经验和技术传递给更多的新人,从而达到经验传承的效果,确保更多的新人能够快速成长起来。
让有经验的人带动新人,让有经验的人管理新人,几乎成了华为一道亮丽的风景线,这也是确保华为能够实现人才更替的一个重要保障。可以说,除了创业初期遭遇人才匮乏的危机之外,华为在之后二十几年的发展过程中从来没有出现大面积的“人才荒”,老员工退休之后,总有大批新人及时顶替补充上来。
任正非也明白,人才培养是一项大工程,并不是简单的某一个制度、某一种方法就可以完成的,它需要一个系统的、全面的体系来支撑。所以除推行导师制外,华为在公司内部主动开设了各种各样的培训课程。公司在招收新人之后,会对他们的能力和特点做一个大致的了解,然后分析和确定公司内部对各类人才的需求,最后对不同类型的人才相应地进行归类,针对性地将他们放入不同的资源池中进行系统的培训。具有研发特长的新人,会被安排学习和研发相关的培训;倾向于市场营销的新人,会进入市场营销培训课接受培训;喜欢财务知识的新人,则专门接受财务方面的培训。
不仅如此,公司规定每一个新人都要进入基层去参加实践活动,即接受不同培训知识的新人必须进入相应的部门进行考验,要在岗位上实现理论和实践的精确结合。可以说,不同的课程能够满足不同类型人才的需要,也能够满足公司发展的需要,从而为公司真正培养出专业性的人才。
到了1997年,华为又建立起比较完善的任职资格管理体系,以此规范了人才的选拔和培养标准。这个任职资格管理体系与导师制、课程安排的培训计划相得益彰,共同构建了一个科学、完善、系统的华为人才培训体系。
人才培养与人事之道
严可均辑自《群书治要》卷四十五:
汉人所谓“天道”,不是单指自然现象,而认为天是有意志的,天道是天的意志的体现,也就是天意。自然现象的正常与反常,被看成是天意对人事好坏的感应,预示国家的兴亡。所以,天意能支配人事,人事会感应上天预示灾祥吉凶,因而人事必须体现天意。仲长统生当后汉,他的思想不能完全摆脱“天人感应”的框架。但在本篇,他对天道与人事的关系提出“人事为本,天道为末”,强调人事的作用,而把天道看成是人事的附庸。他举例说,两汉的开国之君汉高祖与光武帝,以及他们的开国功臣,之所以能建立功业、惠泽百姓、传名百世,“唯人事之尽耳,无天道之学焉”,即只是尽力于人事,没有效法天道。他甚至说,所看重天道的,就是“指星辰以授民事,顺四时而兴功业”,认为看重天道,就是依据星辰的位置判断四季变化来教导百姓务农,顺应四时来兴办事业。这里,仲长统实际是把天道看成单纯的自然现象,尽管从通篇叙述看,他还没有完全脱离“天人感应”的观点。他说,如果做王的人任命官员无私心,亲近贤者,关注政务,赏功罚罪,使得国泰民安,尽了人事,那么自然天地正常无灾害,祥瑞来集,坏事消失。这仍然没有脱离“天人感应”观念,但这一切都是“从我”、“应我”而生,是“我”尽人事的结果,不是“我”祈求上天得来的。所以,假如君王任人唯亲,党同伐异,喜怒无常,荒怠政务,弄得百姓冤屈受苦,那么仲长统说即使把蓍草龟甲堆积在宗庙大门中勤于占卜,把牲口成群地拴在石柱之间勤于祭祀,观天象吉凶的冯相氏坐在望台上不下来,祭神的祝史俯伏在祭坛旁不离去,还是无助于挽救国家失败灭亡。
“天人相应”的观念一直主宰着汉人的思想,人必须顺应天道行事。但到了东汉末,这种观念起了一定的变化,即认为人事是主要“的,而天道是顺应人事的。注重人事,天道自然显示吉祥;相信天道而违背人事,则是昏乱亡国的君主。所以崔寔在《政论》中虽也不无“天人相应”的表达,但更多的是针对人事,不谈“天道”。仲长统说到“天人之道”,其实也是利用它来针砭人事的。
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