华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才。这些员工到社会上后，也是社会的财富。

——任正非

随着科技的发展，人才已经成了企业发展的第一要素。很多企业都非常注重人才的招收工作，像国外留学的，硕士、博士生毕业的，专业能力突出的，外企工作过的，这样的人才几乎成了所有企业的香饽饽。不过也有一些公司不喜欢一味地从外界引入人才，他们更看重内部的培养，更希望通过持续不断地培养来实现企业内部人才的新老更替，确保企业的人才不会出现断层。

在人才培养方面，很多企业由于缺乏一个合理的培养计划、合理的培养机制，以至于培养的方法比较落后、培训的方法比较单一、培训的投入也比较少，因此很难完成比较完善的人才梯队建设。

在这方面，华为比很多公司做得都好。多年来，公司内部的人才供应一直都以内部培养为主，尽管它此前也从国外引入过一些高端人才，可是效果并不理想，因此任正非决定加大内部人才的培训力度。毕竟不是所有的人才都适合华为，而且大部分人才都无法做到即到即用，最好还是通过培训来完善和提升他们实际的工作能力。

为了确保人才培训计划能够更好地实施下去，任正非要求公司必须建立起合理的人才培养机制。为此，他亲自跑到国外去进行考察和分析，希望能够从西方先进国家那儿汲取营养。后来他在日本发现，那里的企业中非常盛行一种培训制度——“教父制”。这种制度和“黑帮制度”并没有关系，而是一种传帮带的管理机制。也就是说，为了让那些新入职的员工更好更快地融入工作当中去，为了让他们能够更好更快地掌握工作技能，企业会刻意安排一些老员工和管理人员进行辅导。

任正非觉得这种“传帮带”的制度非常实用，而且也适合华为发展的需要，为此他果断从日本企业引入了这个先进的人才培训制度，并将其命名为“导师制”。公司专门为每一个新入职的员工配备一名相应的导师进行指导。导师会详细讲解工作中的细节，传授各种工作经验，并尽可能地让新员工了解工作的一些基本运作原理，这对那些刚从书本理论中脱离出来的新人很有帮助。

经过一段时间的尝试，任正非发现导师制的推行效果有好有坏。除了不同人才、不同导师之间的素养差异原因外，更多时候可能是培训落实不到位。一方面员工学得不够认真，马马虎虎应付了事；另一方面则可能是导师为了保持自身存在的价值和优势，并不愿意传授给其他人更多的知识和经验，所以往往教得不够好、不够负责。为了避免出现导师培训不到位的情况，华为很快制定了相应的奖惩制度，将人才培训计划和导师个人的业绩考核捆绑在一起。

公司做出了明确的规定：企业的导师必须尽可能帮助员工成长，为此需要在定期的述职报告中明确讲述自己该如何帮助员工、培养员工。一旦员工没有进步或者没有得到提拔，那么导师相应地就很难获得提拔。这样一来，导师和新员工之间的利益关系被紧紧地捆绑在了一起，一荣俱荣、一损俱损。无论是对导师还是对新员工来说，都是一种很大的压力。为了不至于落伍，导师和接受培训的员工之间通常会密切配合，践行公司的培训计划。

华为一直是一个非常注重经验积累和经验学习的企业，总是善于借鉴过去的发展经验来指导当下的工作，在人才培训方面同样如此。任正非认为，真正对新入职的员工有帮助的人应该是那些老员工，他们的工作经验更丰富，更知道该如何从容应对工作当中出现的状况，因此在指导方面更具发言权。不过老员工的人数毕竟有限，而且他们不能因为培训新人而耽误了自己的工作。为了解决这个问题，任正非想了一个好办法，他建议公司继续聘用那些到了退休年纪的老专家、老员工，让他们留在公司里，将自己的工作经验和技术传递给更多的新人，从而达到经验传承的效果，确保更多的新人能够快速成长起来。

让有经验的人带动新人，让有经验的人管理新人，几乎成了华为一道亮丽的风景线，这也是确保华为能够实现人才更替的一个重要保障。可以说，除了创业初期遭遇人才匮乏的危机之外，华为在之后二十几年的发展过程中从来没有出现大面积的“人才荒”，老员工退休之后，总有大批新人及时顶替补充上来。

任正非也明白，人才培养是一项大工程，并不是简单的某一个制度、某一种方法就可以完成的，它需要一个系统的、全面的体系来支撑。所以除推行导师制外，华为在公司内部主动开设了各种各样的培训课程。公司在招收新人之后，会对他们的能力和特点做一个大致的了解，然后分析和确定公司内部对各类人才的需求，最后对不同类型的人才相应地进行归类，针对性地将他们放入不同的资源池中进行系统的培训。具有研发特长的新人，会被安排学习和研发相关的培训；倾向于市场营销的新人，会进入市场营销培训课接受培训；喜欢财务知识的新人，则专门接受财务方面的培训。

不仅如此，公司规定每一个新人都要进入基层去参加实践活动，即接受不同培训知识的新人必须进入相应的部门进行考验，要在岗位上实现理论和实践的精确结合。可以说，不同的课程能够满足不同类型人才的需要，也能够满足公司发展的需要，从而为公司真正培养出专业性的人才。

到了1997年，华为又建立起比较完善的任职资格管理体系，以此规范了人才的选拔和培养标准。这个任职资格管理体系与导师制、课程安排的培训计划相得益彰，共同构建了一个科学、完善、系统的华为人才培训体系。

人才培养与人事之道

严可均辑自《群书治要》卷四十五：

汉人所谓“天道”，不是单指自然现象，而认为天是有意志的，天道是天的意志的体现，也就是天意。自然现象的正常与反常，被看成是天意对人事好坏的感应，预示国家的兴亡。所以，天意能支配人事，人事会感应上天预示灾祥吉凶，因而人事必须体现天意。仲长统生当后汉，他的思想不能完全摆脱“天人感应”的框架。但在本篇，他对天道与人事的关系提出“人事为本，天道为末”，强调人事的作用，而把天道看成是人事的附庸。他举例说，两汉的开国之君汉高祖与光武帝，以及他们的开国功臣，之所以能建立功业、惠泽百姓、传名百世，“唯人事之尽耳，无天道之学焉”，即只是尽力于人事，没有效法天道。他甚至说，所看重天道的，就是“指星辰以授民事，顺四时而兴功业”，认为看重天道，就是依据星辰的位置判断四季变化来教导百姓务农，顺应四时来兴办事业。这里，仲长统实际是把天道看成单纯的自然现象，尽管从通篇叙述看，他还没有完全脱离“天人感应”的观点。他说，如果做王的人任命官员无私心，亲近贤者，关注政务，赏功罚罪，使得国泰民安，尽了人事，那么自然天地正常无灾害，祥瑞来集，坏事消失。这仍然没有脱离“天人感应”观念，但这一切都是“从我”、“应我”而生，是“我”尽人事的结果，不是“我”祈求上天得来的。所以，假如君王任人唯亲，党同伐异，喜怒无常，荒怠政务，弄得百姓冤屈受苦，那么仲长统说即使把蓍草龟甲堆积在宗庙大门中勤于占卜，把牲口成群地拴在石柱之间勤于祭祀，观天象吉凶的冯相氏坐在望台上不下来，祭神的祝史俯伏在祭坛旁不离去，还是无助于挽救国家失败灭亡。

“天人相应”的观念一直主宰着汉人的思想，人必须顺应天道行事。但到了东汉末，这种观念起了一定的变化，即认为人事是主要“的，而天道是顺应人事的。注重人事，天道自然显示吉祥；相信天道而违背人事，则是昏乱亡国的君主。所以崔寔在《政论》中虽也不无“天人相应”的表达，但更多的是针对人事，不谈“天道”。仲长统说到“天人之道”，其实也是利用它来针砭人事的。