马云:还有“工龄工资”?马上取消!工作认可不代表可以没价值!

导语:很多企业都为员工设立了“工龄工资”这个工资项目,以年度为单位,针对服务满一年以上的员工,每月在原有固定工资的基础上增加50-200元不等的工资收入,并逐年累加。这样的设计是合理的吗?

文/原创:邝保侨老师

(全部原创文章 欢迎点击关注)工龄工资等同于年度加薪吗?

我记得万达老板王健林曾说道,万达员工每年增加工龄工资100元/月,这就是加工资呵。

在曾经人才供给大于市场需求的年代,工龄工资无疑是一种加薪方式,既简单又形似公平。十多年前每月加10-20元,后来大家都觉得幅度大小,便开始逐年增加其力度。

以很多企业通用的每月加100元来计算,如果员工月均工资是5000元,加薪幅度只有2%,远低于实际通涨率。所以,现在靠工龄工资为员工加薪,虽然依旧简单粗糙,而且力度较小,意义不大。老员工服务时间长、工龄工资高,这合理吗?

同样是服务员,新来一年的服务员月薪3000元,来了10年的老服务员月薪拿到了4000元(其中工龄工资1000元),由于技术含量不高,关键靠态度与责任,老服务员未必比新服务员更优秀、更受认可,但是同样的工作,即使是新服务员的工作态度服务结果更好,而老服务员却拿着高出20-30%以上的薪酬,这对新服务员公平吗?这样忽视结果的分配方式合理吗?

当然,也有不少企业开始对工龄工资进行封顶计算,以免造成更大的不合理的收入差距。工龄工资是为了表达对老员工的工作认可吗?

从设计来看,工龄工资确实承担了这种价值,某种程度上鼓励员工持续为公司服务,这是其积极的一面。但是,这种认可是公司付出更多的代价,而且不能带来更大的价值。工龄工资的成本与价值分析?

某制造型企业,拥有500多名员工,工龄工资的占比达到5.85%,这无疑是该企业难于承受的重要负担。

公司为员工每年付出高达200万元工龄工资,到底有多大的价值?1、认可员工过去的表现和贡献。(似乎并不成立,因为人人有份,按年均加)2、为员工加薪。(幅度小,力度低,基本上不能独立成为加薪元素)3、鼓励员工持续为公司服务。(已经成为员工应得收入,按年自然累加,有表现无关)4、留住人才,增加其离职成本。(看重工龄工资而为此留下的人,大多是贪图安逸、能力平庸的人)5、是对员工工作能力逐年增加的认可。(企业购买的是员工的能力还是价值)

如果取消工龄工资,怎么做才是正确的方向和方法?

总结:工龄工资与薪酬设计

1、取消工龄工资并非是要减少老员工的收入、不给老员工增加收入,而是选用更有效的方法,让老员工获得更高的收入、创造更高的价值。

2、工龄工资助长了一些老员工的安逸、惰性,让他们失去了刚来公司的激情和活力。

3、工龄工资是一种简单粗糙的薪酬设计,是老板与管理层的一种懒政行为,看起来简单而公平,事实上却是对资源的低效分配、对人才的漠视和浪费。

4、工龄工资不仅无法达到留人、励人的效果,反而推高了企业的人力成本,更不能有效调动员工的主动性和积极性。

5、积极采取更加行之有效的方法,取代工龄工资。给老员工各种加薪的8种更有效的方法:1)增加新的价值点。随着老员工的能力增长,可以胜任更多工作、更有技术含量的工作。2)老员工带教新人。发挥老员工的特长。3)积分累计福利与奖励。根据老员工过往的有效表现进行持续4)技能晋升评级工资。对隐性价值进行切合实际需要的定位。5)加薪与增值匹配。员工加薪是因为增加了更多的价值。6)将年功折算为合伙人份数。通过团队共赢的结果进行再分配。7)优先入股权。让有价值的老员工与企业面向未来、分享发展成果。8)年终特别奖励。设立在年终兑现的各种与表现、贡献、结果相关的激励机制。小结:将面对过去的福利转变为面向未来的奖励。将加薪成本转变为激励动力。

前段时间,我到上海的一家制造型企业去做落地辅导,这家企业年产值约5个亿,员工人数约1000人。这家企业从3年前开始使用KPI模式做绩效考核,但是三年过去了,企业的销售额只有小幅增长,利润率却呈走低趋势。我看了他们的年报,上一年度净利润只有170万,还不够给两个高管发工资,不出意外,今年的利润恐怕都保不住了。下表是这家制造型企业生产经理的KPI的考核表:

生产经理的KPI考核表

案例分析:

1、KPI考核适用于大企业并且是高薪酬、高福利、企业绩效文化优秀的企业。中小微企业因为各方面机制不健全、薪酬福利待遇也达不到高标准,所以不适合推行KPI考核模式。

2、KPI作为绩效考核衡量的工具,其本身不具备激励的功能,即使勉强与激励挂钩,由于力度小,产生的效果并不太理想。

3、KPI会导致员工急功近利,追求短期利益,员工很少会关注与自己考核指标不相干的事情,也很少关注企业长期利益和整体利益。

此时,我们需要深入的分析一下老板和员工他们到底想要什么?

毫无疑问,老板们想要的是利润,商人无利不起早是几千年来的规律。而员工想要的呐?涨工资!!!简单又实际。而KPI模式的绩效考核,其重点在于考核,激励作用几乎没有,在多数员工心中,KPI就是用来扣钱的,事实也确实如此。所以在设计绩效考核时,必须要考虑如何才能既让企业利润增长,又让员工得到激励从而工资增加,让老板和员工达到利益趋同,才能双赢,而KSF模式可以有效解决此问题。

什么是KSF?

KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors),是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。KSF的重要理念:

1、决定岗位成就的只有少数的关键因素;

2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点;

3、聚焦这些因素,并视其为核心目标;

4、每一个因素代表一份特定价值,并与员工薪酬、晋升、奖励相关;

5、以激励为主,实现员工与企业共赢发展。KSF的原理是什么?

1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好,而是将重要的事情做好!

2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的,而是职责定位或由上级决定的!

3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理,并形成目标或标准,就是决定岗位价值的关键因子!KSF与KPI的区分,如图示

KSF与KPI的区别一

某餐饮店长KSF方案

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF薪酬设计步骤

第一步:岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的,直接为企业带来效益的?

第二步:提取指标(中层管理人员6-8个)

有哪些可量化的数据是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三部:指标和薪酬融合(设置好权重和激励方式)

每一个指标,都配置对应的绩效工资,需要注意,不要把所有指标平均分配工资,要挑重点。

第四部:历史数据支持

去年全年营业额多少?月营业额?平均利润,毛利率,员工流失率,成本费用率等。

第五步:选定平衡点

企业和员工都能接受的平衡点,要以历史数据为支持参考。

第六部:测算套算

依据历史数据,选好平衡点把选好的岗位指标,个分配不同比例工资额。

实操案例分析:

这是一个人事主管的KSF薪酬设计表:

1、选取了7个岗位K指标

2、这几个指标在工资中的占比

3、设置平衡点为595万,每个指标对应平衡点要求

4、保健线:达标595万销售额的话,工资全发(1、每超过销售额5000元,就奖励1.4元);激励线:销售额达到714万,每多目标5000元,奖励2.4元。如果销售少于595万,没下降5000元就少发0.7元。

每个K指标都对应着相应的平衡点和核算要求,比如招聘,没 多招一个人多发50元,没减少一人少发26元等。详细的数据都是体现在表内的。

所以KSF薪酬绩效是一个科学的模式,它要求有数据的支持的。

我们总结12个字就是:数据说话,结果导向,效果付费。

案例分享:

黄老板是一家公司的董事长,今年公司的业绩同比增长幅度微乎其微,但同行都是两位数的增长,业务部门不给力,一些业务员工作状态很不好,但也不肯去努力提高,甚至还有离职念头;还有一些老业务员客户相对稳定,收入也比较稳定,业务员安于现状,没有动力开发新客户。自己亲自抓一抓稍见效果,但自己还有其他事情要去做,所以倍感烦恼。

业务部门是公司的核心部门,如何让业务员保持持续的动力去开发客户,提高业绩,对公司来特别重要。今天和大家分享一下如何设计激励模式,让业务员有动力持续努力提高业绩,并愿意死心塌地跟着公司干。

我们看下黄老板的工资怎么发的:业绩提成分级,从低到高。

点评:这样的设计有哪些漏洞和问题?

有的业务员因为达不到高业绩指标,提成点数很低,内心存有诸多不满,萌生离职念头。

为了达到更高业务级别,有的销售员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系。

有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标,将业绩硬推到下个月。

有的业务员为了获得当月的高提成,和其他业务员合拼业绩,以达到表面上的高业绩。说明:在设计分配机制上,不要让员工有漏洞可钻,人性是经不起考验的,要避免对企业文化的冲击,失去公平分配的基础。

这就是弊端,如果使用KSF薪酬绩效模式来设计:

解决方案:

一、入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

二、入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

三、入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

写在最后:

企业给员工加薪是必然的趋势,最好的企业应该要主动给员工加薪,最好的方式就参照第一条、第二条标准,也就是凭更好的绩效结果和做更多工作来加薪。

现在的员工对企业要求只会越来越高,但现在员工的创造力也是最强大的,谁能激发员工的创造力,谁就是最后的赢家,要想成为赢家,你的机制首先要遵循人性、顺应人心!

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文:邝老师

作者简介:

长期从事绩效薪酬设计研究和实践;

足迹踏遍五湖四海,为广大中小企业诊断把脉,救死扶危;

誓做企业薪酬绩效改革的领导者和践行者。

更多关于企业薪酬设计的任何疑问,欢迎留言或私信与邝老师交流。

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