导语：很多企业都为员工设立了“工龄工资”这个工资项目，以年度为单位，针对服务满一年以上的员工，每月在原有固定工资的基础上增加50-200元不等的工资收入，并逐年累加。这样的设计是合理的吗？

文/原创：邝保侨老师

（全部原创文章 欢迎点击关注）工龄工资等同于年度加薪吗？

我记得万达老板王健林曾说道，万达员工每年增加工龄工资100元/月，这就是加工资呵。

在曾经人才供给大于市场需求的年代，工龄工资无疑是一种加薪方式，既简单又形似公平。十多年前每月加10-20元，后来大家都觉得幅度大小，便开始逐年增加其力度。

以很多企业通用的每月加100元来计算，如果员工月均工资是5000元，加薪幅度只有2%，远低于实际通涨率。所以，现在靠工龄工资为员工加薪，虽然依旧简单粗糙，而且力度较小，意义不大。老员工服务时间长、工龄工资高，这合理吗？

同样是服务员，新来一年的服务员月薪3000元，来了10年的老服务员月薪拿到了4000元（其中工龄工资1000元），由于技术含量不高，关键靠态度与责任，老服务员未必比新服务员更优秀、更受认可，但是同样的工作，即使是新服务员的工作态度服务结果更好，而老服务员却拿着高出20-30%以上的薪酬，这对新服务员公平吗？这样忽视结果的分配方式合理吗？

当然，也有不少企业开始对工龄工资进行封顶计算，以免造成更大的不合理的收入差距。工龄工资是为了表达对老员工的工作认可吗？

从设计来看，工龄工资确实承担了这种价值，某种程度上鼓励员工持续为公司服务，这是其积极的一面。但是，这种认可是公司付出更多的代价，而且不能带来更大的价值。工龄工资的成本与价值分析？

某制造型企业，拥有500多名员工，工龄工资的占比达到5.85%，这无疑是该企业难于承受的重要负担。

公司为员工每年付出高达200万元工龄工资，到底有多大的价值？1、认可员工过去的表现和贡献。（似乎并不成立，因为人人有份，按年均加）2、为员工加薪。（幅度小，力度低，基本上不能独立成为加薪元素）3、鼓励员工持续为公司服务。（已经成为员工应得收入，按年自然累加，有表现无关）4、留住人才，增加其离职成本。（看重工龄工资而为此留下的人，大多是贪图安逸、能力平庸的人）5、是对员工工作能力逐年增加的认可。（企业购买的是员工的能力还是价值）

如果取消工龄工资，怎么做才是正确的方向和方法？

总结：工龄工资与薪酬设计

1、取消工龄工资并非是要减少老员工的收入、不给老员工增加收入，而是选用更有效的方法，让老员工获得更高的收入、创造更高的价值。

2、工龄工资助长了一些老员工的安逸、惰性，让他们失去了刚来公司的激情和活力。

3、工龄工资是一种简单粗糙的薪酬设计，是老板与管理层的一种懒政行为，看起来简单而公平，事实上却是对资源的低效分配、对人才的漠视和浪费。

4、工龄工资不仅无法达到留人、励人的效果，反而推高了企业的人力成本，更不能有效调动员工的主动性和积极性。

5、积极采取更加行之有效的方法，取代工龄工资。给老员工各种加薪的8种更有效的方法：1）增加新的价值点。随着老员工的能力增长，可以胜任更多工作、更有技术含量的工作。2）老员工带教新人。发挥老员工的特长。3）积分累计福利与奖励。根据老员工过往的有效表现进行持续4）技能晋升评级工资。对隐性价值进行切合实际需要的定位。5）加薪与增值匹配。员工加薪是因为增加了更多的价值。6）将年功折算为合伙人份数。通过团队共赢的结果进行再分配。7）优先入股权。让有价值的老员工与企业面向未来、分享发展成果。8）年终特别奖励。设立在年终兑现的各种与表现、贡献、结果相关的激励机制。小结：将面对过去的福利转变为面向未来的奖励。将加薪成本转变为激励动力。

前段时间，我到上海的一家制造型企业去做落地辅导，这家企业年产值约5个亿，员工人数约1000人。这家企业从3年前开始使用KPI模式做绩效考核，但是三年过去了，企业的销售额只有小幅增长，利润率却呈走低趋势。我看了他们的年报，上一年度净利润只有170万，还不够给两个高管发工资，不出意外，今年的利润恐怕都保不住了。下表是这家制造型企业生产经理的KPI的考核表：

生产经理的KPI考核表

案例分析：

1、KPI考核适用于大企业并且是高薪酬、高福利、企业绩效文化优秀的企业。中小微企业因为各方面机制不健全、薪酬福利待遇也达不到高标准，所以不适合推行KPI考核模式。

2、KPI作为绩效考核衡量的工具，其本身不具备激励的功能，即使勉强与激励挂钩，由于力度小，产生的效果并不太理想。

3、KPI会导致员工急功近利，追求短期利益，员工很少会关注与自己考核指标不相干的事情，也很少关注企业长期利益和整体利益。

此时，我们需要深入的分析一下老板和员工他们到底想要什么？

毫无疑问，老板们想要的是利润，商人无利不起早是几千年来的规律。而员工想要的呐？涨工资！！！简单又实际。而KPI模式的绩效考核，其重点在于考核，激励作用几乎没有，在多数员工心中，KPI就是用来扣钱的，事实也确实如此。所以在设计绩效考核时，必须要考虑如何才能既让企业利润增长，又让员工得到激励从而工资增加，让老板和员工达到利益趋同，才能双赢，而KSF模式可以有效解决此问题。

什么是KSF？

KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors），是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。KSF的重要理念：

1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；

2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点；

3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；

4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；

5、以激励为主，实现员工与企业共赢发展。KSF的原理是什么？

1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！

2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！

3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！KSF与KPI的区分，如图示

KSF与KPI的区别一

某餐饮店长KSF方案

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF薪酬设计步骤

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三部：指标和薪酬融合（设置好权重和激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资，需要注意，不要把所有指标平均分配工资，要挑重点。

第四部：历史数据支持

去年全年营业额多少？月营业额？平均利润，毛利率，员工流失率，成本费用率等。

第五步：选定平衡点

企业和员工都能接受的平衡点，要以历史数据为支持参考。

第六部：测算套算

依据历史数据，选好平衡点把选好的岗位指标，个分配不同比例工资额。

实操案例分析：

这是一个人事主管的KSF薪酬设计表：

1、选取了7个岗位K指标

2、这几个指标在工资中的占比

3、设置平衡点为595万，每个指标对应平衡点要求

4、保健线：达标595万销售额的话，工资全发（1、每超过销售额5000元，就奖励1.4元）；激励线：销售额达到714万，每多目标5000元，奖励2.4元。如果销售少于595万，没下降5000元就少发0.7元。

每个K指标都对应着相应的平衡点和核算要求，比如招聘，没 多招一个人多发50元，没减少一人少发26元等。详细的数据都是体现在表内的。

所以KSF薪酬绩效是一个科学的模式，它要求有数据的支持的。

我们总结12个字就是：数据说话，结果导向，效果付费。

案例分享：

黄老板是一家公司的董事长，今年公司的业绩同比增长幅度微乎其微，但同行都是两位数的增长，业务部门不给力，一些业务员工作状态很不好，但也不肯去努力提高，甚至还有离职念头；还有一些老业务员客户相对稳定，收入也比较稳定，业务员安于现状，没有动力开发新客户。自己亲自抓一抓稍见效果，但自己还有其他事情要去做，所以倍感烦恼。

业务部门是公司的核心部门，如何让业务员保持持续的动力去开发客户，提高业绩，对公司来特别重要。今天和大家分享一下如何设计激励模式，让业务员有动力持续努力提高业绩，并愿意死心塌地跟着公司干。

我们看下黄老板的工资怎么发的：业绩提成分级，从低到高。

点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？

有的业务员因为达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头。

为了达到更高业务级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。

有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。

有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。说明：在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。

这就是弊端，如果使用KSF薪酬绩效模式来设计：

解决方案：

一、入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

二、入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

三、入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

写在最后：

企业给员工加薪是必然的趋势，最好的企业应该要主动给员工加薪，最好的方式就参照第一条、第二条标准，也就是凭更好的绩效结果和做更多工作来加薪。

现在的员工对企业要求只会越来越高，但现在员工的创造力也是最强大的，谁能激发员工的创造力，谁就是最后的赢家，要想成为赢家，你的机制首先要遵循人性、顺应人心！

对此，您有更好的建议和看法？ 欢迎评论、交流（请留下你的足迹）欢迎添加下面，小编个人号保持更紧密交流

文：邝老师

作者简介：

长期从事绩效薪酬设计研究和实践；

足迹踏遍五湖四海，为广大中小企业诊断把脉，救死扶危；

誓做企业薪酬绩效改革的领导者和践行者。

更多关于企业薪酬设计的任何疑问，欢迎留言或私信与邝老师交流。