导语：市场竞争越来越大，企业生存的压力也越来越大。在这样的生存环境之下，企业还该不该给员工加工资？加工资是增加了企业的成本？还是能带给企业更高的绩效效益？要解决加工资的问题，企业将会面临这8大难题！再难，都的面对！一、为了今年的发展成果而增加明年企业的人工成本，这样的做法对与不对？

2018年2月25日，格力电器宣布按照人均每月加薪1000元的总额度，根据绩效、岗位给员工加薪。这是继2016年12月格力电器给所有人员每月普涨1000元后再一次加薪。2016年那次加薪是现有月工资基础上，每人每月增发1000元。发放范围是入职满3个月的员工(特殊议薪人员除外)。这次加薪不是普加，而是考虑每人绩效、岗位等因素给予加薪，但员工加薪达到每月加薪1000元。这样的做法对与不对？

根据格力电器2015年年报披露，公司有7万多名员工。那么这次加薪使得格力电器每年将至少增加8.4亿元成本。企业为了让员工分享企业在今年的业绩成果，就让明年的企业增加了8.4亿元的人工成本，这样的做法科学么？而且若这个每人（尽管考虑绩效核岗位等因素，但是员工基本都有份），一年都加薪1000元，会不会有点变回大锅饭的感觉？

董明珠二、员工加薪之后的攀比

很多企业为员工加薪，尤其是临时加薪、特别加薪，基本上采用封闭作业、操作上要求高度保密。

我曾经看过一家企业的规则是这么写的：“员工收入水平含加薪，均为公司高度经营秘密，任何人不得泄露，不得打听其他人的收入状况，凡是泄密者、打探者、传播者，一经发现直接扣罚1000元，当事人泄露的即时中止此次加薪，一年内不得再申请”。为了防范于未然，公司还规定，管理层的薪酬统一由老板娘亲自制作和发放，非管理层的薪酬由财务发放，并尽量减少知情者。

事实上，即使做的如此缜密，依然不乏泄密的现象，最后不可避免引起员工的不满。

由于薪酬水平之高低都是比较出来的，通常我们会跟自己的过去比、周围的同事比、同行水平比、物价上涨情况比，甚至与老乡、同学、旧同事比等等。比完之后，自己内心去找平衡。其中“跟自己的过去比、与周围的同事比、与对公司创造的价值比”，这三者是最主要的比较。一旦发现周围的同事加薪比自己多，很快就会心理失衡。

薪酬绩效三、加薪的幅度如何控制？

到底加多少工资？因为加少了，员工不乐意；加多了，老板不愿意。

通常加薪频率少、加薪幅度小的情况：

1、流动率比较低的岗位；

2、二线服务型、操作型的岗位；

3、层次较低的岗位；

4、市场人才供应量大、招聘难度低的岗位。

加薪频率较高、加薪幅度较大的情况：

1、中高层职位；

2、流动比率大、招聘难大的岗位；

3、贡献价值较高、技术专业性强的岗位；

4、自发性强的岗位（按业绩和创造加薪）；

5、喜欢以不加薪就怠工或离职的人。

薪酬绩效四、加薪的周期多久合适？

多长时间加一次工资？通常，一年加一次的情况比较多见，也有半年就加一次的。还有的是以入职时间为界，每满一年就加一次。

我有一次在下企业落地，一老板说他有一批从广东挖过来的员工，由于当初给的薪酬较高，有两三年没加工资了，现在员工意见很大，怨声载道的，再不加扛不过去了。

薪酬绩效五、加薪如何做评价？

凭什么给员工加工资？有的是看忠诚，例如“工龄工资”、“年度比例加薪”；有的是做考核，根据业绩水平确定加薪幅度；有的搞评价，从表现、能力、业绩等多个维度综合考量，把员工分成ABCDE等若干个加薪档级；有的看感觉、凭印象；还有的是依据公司上年业绩状况，确定不同的加薪比例。

对于企业而言，希望给贡献大、价值高的员工加薪，但是考核与评价的标准并不好定，要结合的因素太多，难于客观、准确地把握，而且由于评价时的主观因素大，常常不便公开加薪的明确标准和依据。这很容易给员工留下不公正、不公平的印象。

薪酬绩效

薪酬绩效六、加薪成本增加怎么办？

为什么常常出现，员工的工资高了，但是企业的利润反而下降呢？加了工资，如果是固定工资，相当于增加了公司的固定成本。所以，很少企业愿意建立为员工主动加薪的机制，很多加薪方案的推出都比较滞后。比如，员工流失率增高了，关键人才不稳定了，员工工作状态不理想了等等。老是亡羊补牢，于事无补。

如果不解决加工资就是加成本这个矛盾性很强的问题，估计主动加薪机制依然难于在多数企业建立起来。

薪酬绩效七、加薪加了激励吗？

加工资到底有没有激励价值？有多大的激励性？如果给员工加固定工资，激励的有效期不会超过3个月。

从管理理论上看，这种情况属于保健因子，3个月后，员工会认为这份工资是自己应该得到的，若减工资员工就会抱怨，若再加工资，员工受激励的时间也就在3个月以内。

因此，这种加法不会给员工带来有效的激励，反而增加了企业的人力成本，老板主动为员工加薪的意愿自然不高。

薪酬绩效八、加薪是否能持续？

最近几年，不少企业的人力成本已抵达企业经营费用的上限，为此企业利润下降、盈利能力下降、持续经营能力下降。

员工加了工资，而企业利润在下降，这是一种无法持续的恶性循环。要么员工工资加不上去了，要么这家企业难于经营下去。

薪酬绩效即便需要面对这8大难题，企业主都是如何面对的呢？看看两位大佬是怎么看待加薪的问题？

马云：一定要涨工资

工资要不要涨？一定要涨。能让他有幸福感，幸福感是因为有信仰。他们相信公司是对社会有贡献的、公司对客户是有贡献的、我对公司是有贡献的！这样的员工才容易管理。

马云任正非：高工资是第一推动力，重赏之下，必有勇夫。

在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。而企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。任正非

那么现在的企业主们，都会加薪么？应该如何的科学的给员工加薪，让员工更有自发自觉地工作，为企业创造更多的效益。首先，你要了解，你的薪酬体系实现了哪个特性？

现实中，大部分企业只实现了“规范性和公平性”，要求同岗同酬、规范标准：“基本工资+考勤工资+绩效工资+津贴补助+奖金+提成”，看起来很规范，也很公平。但是，别忘了：同岗同酬才是最大的不公平，企业请员工回来，买的不是在岗，买的是价值（工作结果、成果、效果）。

如果价值大和价值小工资一样的，请问员工为什么要努力去创造更大的价值？

如果员工都不为结果、成果、效果去努力奋斗，企业又如何能实现目标，如何能持续发展？

所以，我建议企业在建立薪酬体系的时候，一定要优先考虑激励性和增长性，让企业发给员工的每一分钱背后都是具体的价值。有增长性才能真正实现激励性，员工才有动力去做出更多的成果和效果，我们要让做出成果、效果的员工可以收获更高的工资！

第二，就要学构建以员工为中心、以激励为导向的薪酬模式

1、让员工为自己干，让员工自己为自己加薪。

2、数据说话，结果导向，效果付费。结果是王道，效果是力道。

3、员工得利，企业获益。员工赚到钱了，企业会赚到更多的钱。

4、企业要想实现利益最大化，必须先做到员工价值最大化。

5、人才是资本，也可能是成本，这由他创造的超价值和剩余价值来决定。

6、人力资源重管理，人才资本重经营， 真正让人产出高绩效的是经营。ksf

ksf

借此机会给大家推荐一本书。全国最实用、快效、前沿独创“薪酬全绩效模式 ”PPV产值量化绩效。可以进入淘宝店加作者为好友。我将发这个模式设计【内部学习视频】与你分享学习！！

加薪不是问题，问题是加薪了，员工的状态和结果有没有变？加薪不是问题，问题是加薪了，企业的人效、绩效、利润有没有提升？

所以，我们要找到每一个员工的价值，并对原有的固定工资进行明确的量化和定价，根据“价值分解、薪酬分块”原理，与员工进行价值交易，这也就打开了加薪的渠道，让员工可以多劳多得，拿价值和结果来交换工资，只有这样，企业才能快速提升人效、绩效和利润。

关于给管理者设计的薪酬绩效模式，推荐KSF薪酬绩效。这是一种既能够实现给员工加薪，又能够让企业不需要增加额外成本！真正意义上实现员工与企业之间共赢！

KSF这个模式主要针对管理层人员、经营型岗位（直接上干货图表），更多关于KSF、PPV的内容请关注我的头条文章，持续分享，全国独创！

KSF的主要设计原理是：结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。

§ 根据”结果导向、数据说话、效果付费"的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易；

详细操作

1、将岗位原工资分解到核心K指标上；

2、每个K指标从数据分析找到平衡点；

3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

KSF薪酬设计方案，给员工分的钱，是企业的钱吗？还是老板的钱？

ksf

【想要更多岗位KSF方案，可私信留言交流】