我们今天聊聊整个公司的组织架构。

我也在很多创业公司待过，遇到过2种组织架构

第一种，混乱，大家各持己见，最后就靠老板拍脑袋决定一个方向。这倒也没什么问题，虽然说吭吭哧哧的也在往前进，但是这样的效率是很低的。

第二种，他有一个组织架构图，老板（CEO）底下是几个副总裁(VP)，每个VP底下有几个总监。每个总监底下有几个主管，每个主管底下数个小弟。这就像我们军队里的层级机构，看起来就像树根一样。

这个社会引起事情变化的我因素太多了。一个变量变了就会引起连锁反应，很多变量都会跟着变---蝴蝶效应。

原来的这种组织架构更偏向于静态。他只能像工厂一样生产一些固定的产品。然而市场，需求在随时变化。你只生产一种固定的东西已经根本跟不上这个时代了。

所以就要从这种静态，机械式的架构进行调整。这种调整说起来简单，比如说放权啊，自下而上啊，却非常考验老板的勇气。做管理做时间长了就容易很担心底下的人做不好，尤其是从一线做起来的老板。所以事事都要关注。但一个人的精力是有限的。无论多么强大的老板你也是一个人，你每天也只有24个小时。你不可能把所有的事都一个人全处理了。这样的结果大家就都不思考了，就等着老板来思考来决定就好了。

那你花了那么多钱雇了那么多优秀的人才又有什么意义呢？首先就是不要害怕。要知道创业或者在我们做企业的过程中，失败是很正常的。就算知道会有一些损失，如果不是很重大，性命攸关的那种损失，可以放权到底下让大家去试嘛。一个人正常的学习方式，真正能学会的方式，就是通过不断地试错，不断的尝试，知道哪些是错的，他才能知道哪些是正确的。如果你永远都不放手，永远都跟家长似的，底下的员工就根本无法成长。他们无法成长，你的企业就不可能有成长。如果你老是害怕失败，老是害怕犯错，一旦出现错误就全公司通报批评，那这个公司就根本无法发展了。所有的会议都变成批斗大会了。

怎么让他从一个静态的，机械式的结构，转化成更适应现代社会的结构呢？就要把公司变成一个流体。变成一个流动性的而不是固态的结构。

怎么实现呢？比如说你公司现在有50个人，他们分属在不同的部门，比如说技术啊，产品啊，设计啊，你可以让他们自己去想一些项目。一个产品经理，想了一个项目，你觉得这个很有意思。

好，那就让他在内部招募，让他向其他人宣讲你的项目多有前途，看看最后有多少人跟着他干。有兴趣的人呢大家一起来参与，一起来干这件事。兴趣是最重要的，如果你本身对这个项目没有任何的兴趣，没有任何的热情，你只是说跟公司做一个利益的交换，那不会真心的为这个项目付出的。

好，假设我们这个产品经理招来了6个人跟着他一起干，这个项目开始还算干的顺利，虽然说大家也会有一些矛盾，但是都向着同一个目标在走。

如果说现在项目遇到困难了，有很多问题无法解决，那就看是说愿意一起加油闯过去，还是说我不干了，我退出这个项目。这都是可以的，人才自由流动嘛，在公司内部流动，总比流动到别的公司好吧。

我们再假设这个项目走了一个人，但还在往前做，并且现在已经基本成型了，这个时候我们要不要把他拿到全公司的层面来讨论。我觉得是非常没有必要的。因为无论是你，我，还是老板，我们都不是最终的用户。所以就算这个项目一开始做的比较糙，我们也应该立刻放到市场上，看看市场的反应。找一些最早的种子用户，让他们去试用，给出一些反馈。迭代几次以后如果在市场上的反应还是不是很好，那就让团队自己决定还要不要继续做。如果立项的人觉得还可以继续做，那你还可以继续努力，继续招人，因为一切都是变化的，也许你一开始做的方向是a，但是做着做着就变成b了，而b可能很符合市场需求。

如果说做了很多次迭代后还是不行，立项的人都失去信心了，那我们就宣告这个项目失败了。失败了没有关系，失败是很正常的。但最重要的是，面对失败时的心态。不要说一失败了就气馁了，什么都不想干了。失败了我们就反思一下，看看哪些地方我们做错了，我们可以拿给别的项目组进行经验分享。

跟其他人看法不同，我觉得失败才是前进，一切顺风顺水那肯定有很多隐患。

好，现在项目失败了，项目组解散了，这些人又回到员工池里面，也许需要一定时间的休假调整。

又有一个设计师提出一个项目，开始内部招聘。然后不断的在公司内部有这种泡泡一样的解体、重组，再解体再重组的过程。适当的也要从外部引进人才。

在这个过程中有些人因为之前在传统公司干了很多年，很不适应这种新架构，他们就会离开。

很正常，公司就像一个细胞一样，他也要新陈代谢。在这个过程中不断成长变化。但我觉得这个变化应该是发自员工自己的，自下而上的而不是命令式的向下硬推。

第二点就是信息的公开透明。不要什么都藏着掖着，好像很多秘密只有管理层知道，这种方式反而适得其反。如果你把秘密隐藏的那么深只有那几个人知道。就会让员工觉得，你们是你们，我们是我们。你们是领导我们是小弟。但当你开诚布公的把所有事都公布给大家的时候，大家就会觉得我们是一家人，我们是一条船上的。员工就会觉得，这些秘密是我们家的，家丑不可外扬，我不会告诉别人。

还有一个要注意的是，不要把团队扩张到150人以上，因为根据邓巴数字，一个人能熟悉和了解的人只能是150人，这是我们大脑天生的一个上限。所以这时候就要进行有丝分裂了。要再成立另外一个团队，成为这个项目的另一个团队，然后整个公司就是一个个150人团队的小细胞。人越少你的沟通成本越小，人和人之间的连接度越高。这就像大脑，不是说你的脑细胞越多你就比别人聪明，而是你脑细胞之间的连接紧密不紧密，够不够畅通。越紧密畅通，就越像一个大脑，就越聪明。

那你可能会问了，我们这些CEO管理层该干嘛？你们的工作就是不要插手，就算多么想插手。把所有的决策权下放给做事的人，因为他们更清楚事情到底是什么样的。这时候需要反过来，你们给他们提供一个信息共享平台，尽可能的去为他们服务，为他们提供各种信息，数据，来支撑一线员工的工作，为一线赋能。就像打仗中的后勤部队。打仗就是打后勤，我在前面打仗，很累了，从战场上下来，发现吃的没有，喝的没有，子弹也没了，我还怎么打。所以作为管理层一定要给一线提供充足的信息去支撑他们，尤其在现在这个瞬息万变的社会，如果什么都层层上报，最终拍板再返回，也许一切都晚了。连俞敏洪最近都在说，我以前觉得我是老板你们都给我打工我安排下去你们就要做。现在他发现其实不是这样的，任何一个老师从新东方出去都可以自己开个培训机构，当个老板。所以他现在变为是他在给老师们，员工们打工。通过他们的成长和壮大，成就整个公司的成长和壮大。