俞敏洪说的未来的组织架构什么样?

我们今天聊聊整个公司的组织架构。

我也在很多创业公司待过,遇到过2种组织架构

第一种,混乱,大家各持己见,最后就靠老板拍脑袋决定一个方向。这倒也没什么问题,虽然说吭吭哧哧的也在往前进,但是这样的效率是很低的。

第二种,他有一个组织架构图,老板(CEO)底下是几个副总裁(VP),每个VP底下有几个总监。每个总监底下有几个主管,每个主管底下数个小弟。这就像我们军队里的层级机构,看起来就像树根一样。

这个社会引起事情变化的我因素太多了。一个变量变了就会引起连锁反应,很多变量都会跟着变---蝴蝶效应。

原来的这种组织架构更偏向于静态。他只能像工厂一样生产一些固定的产品。然而市场,需求在随时变化。你只生产一种固定的东西已经根本跟不上这个时代了。

所以就要从这种静态,机械式的架构进行调整。这种调整说起来简单,比如说放权啊,自下而上啊,却非常考验老板的勇气。做管理做时间长了就容易很担心底下的人做不好,尤其是从一线做起来的老板。所以事事都要关注。但一个人的精力是有限的。无论多么强大的老板你也是一个人,你每天也只有24个小时。你不可能把所有的事都一个人全处理了。这样的结果大家就都不思考了,就等着老板来思考来决定就好了。

那你花了那么多钱雇了那么多优秀的人才又有什么意义呢?首先就是不要害怕。要知道创业或者在我们做企业的过程中,失败是很正常的。就算知道会有一些损失,如果不是很重大,性命攸关的那种损失,可以放权到底下让大家去试嘛。一个人正常的学习方式,真正能学会的方式,就是通过不断地试错,不断的尝试,知道哪些是错的,他才能知道哪些是正确的。如果你永远都不放手,永远都跟家长似的,底下的员工就根本无法成长。他们无法成长,你的企业就不可能有成长。如果你老是害怕失败,老是害怕犯错,一旦出现错误就全公司通报批评,那这个公司就根本无法发展了。所有的会议都变成批斗大会了。

怎么让他从一个静态的,机械式的结构,转化成更适应现代社会的结构呢?就要把公司变成一个流体。变成一个流动性的而不是固态的结构。

怎么实现呢?比如说你公司现在有50个人,他们分属在不同的部门,比如说技术啊,产品啊,设计啊,你可以让他们自己去想一些项目。一个产品经理,想了一个项目,你觉得这个很有意思。

好,那就让他在内部招募,让他向其他人宣讲你的项目多有前途,看看最后有多少人跟着他干。有兴趣的人呢大家一起来参与,一起来干这件事。兴趣是最重要的,如果你本身对这个项目没有任何的兴趣,没有任何的热情,你只是说跟公司做一个利益的交换,那不会真心的为这个项目付出的。

好,假设我们这个产品经理招来了6个人跟着他一起干,这个项目开始还算干的顺利,虽然说大家也会有一些矛盾,但是都向着同一个目标在走。

如果说现在项目遇到困难了,有很多问题无法解决,那就看是说愿意一起加油闯过去,还是说我不干了,我退出这个项目。这都是可以的,人才自由流动嘛,在公司内部流动,总比流动到别的公司好吧。

我们再假设这个项目走了一个人,但还在往前做,并且现在已经基本成型了,这个时候我们要不要把他拿到全公司的层面来讨论。我觉得是非常没有必要的。因为无论是你,我,还是老板,我们都不是最终的用户。所以就算这个项目一开始做的比较糙,我们也应该立刻放到市场上,看看市场的反应。找一些最早的种子用户,让他们去试用,给出一些反馈。迭代几次以后如果在市场上的反应还是不是很好,那就让团队自己决定还要不要继续做。如果立项的人觉得还可以继续做,那你还可以继续努力,继续招人,因为一切都是变化的,也许你一开始做的方向是a,但是做着做着就变成b了,而b可能很符合市场需求。

如果说做了很多次迭代后还是不行,立项的人都失去信心了,那我们就宣告这个项目失败了。失败了没有关系,失败是很正常的。但最重要的是,面对失败时的心态。不要说一失败了就气馁了,什么都不想干了。失败了我们就反思一下,看看哪些地方我们做错了,我们可以拿给别的项目组进行经验分享。

跟其他人看法不同,我觉得失败才是前进,一切顺风顺水那肯定有很多隐患。

好,现在项目失败了,项目组解散了,这些人又回到员工池里面,也许需要一定时间的休假调整。

又有一个设计师提出一个项目,开始内部招聘。然后不断的在公司内部有这种泡泡一样的解体、重组,再解体再重组的过程。适当的也要从外部引进人才。

在这个过程中有些人因为之前在传统公司干了很多年,很不适应这种新架构,他们就会离开。

很正常,公司就像一个细胞一样,他也要新陈代谢。在这个过程中不断成长变化。但我觉得这个变化应该是发自员工自己的,自下而上的而不是命令式的向下硬推。

第二点就是信息的公开透明。不要什么都藏着掖着,好像很多秘密只有管理层知道,这种方式反而适得其反。如果你把秘密隐藏的那么深只有那几个人知道。就会让员工觉得,你们是你们,我们是我们。你们是领导我们是小弟。但当你开诚布公的把所有事都公布给大家的时候,大家就会觉得我们是一家人,我们是一条船上的。员工就会觉得,这些秘密是我们家的,家丑不可外扬,我不会告诉别人。

还有一个要注意的是,不要把团队扩张到150人以上,因为根据邓巴数字,一个人能熟悉和了解的人只能是150人,这是我们大脑天生的一个上限。所以这时候就要进行有丝分裂了。要再成立另外一个团队,成为这个项目的另一个团队,然后整个公司就是一个个150人团队的小细胞。人越少你的沟通成本越小,人和人之间的连接度越高。这就像大脑,不是说你的脑细胞越多你就比别人聪明,而是你脑细胞之间的连接紧密不紧密,够不够畅通。越紧密畅通,就越像一个大脑,就越聪明。

那你可能会问了,我们这些CEO管理层该干嘛?你们的工作就是不要插手,就算多么想插手。把所有的决策权下放给做事的人,因为他们更清楚事情到底是什么样的。这时候需要反过来,你们给他们提供一个信息共享平台,尽可能的去为他们服务,为他们提供各种信息,数据,来支撑一线员工的工作,为一线赋能。就像打仗中的后勤部队。打仗就是打后勤,我在前面打仗,很累了,从战场上下来,发现吃的没有,喝的没有,子弹也没了,我还怎么打。所以作为管理层一定要给一线提供充足的信息去支撑他们,尤其在现在这个瞬息万变的社会,如果什么都层层上报,最终拍板再返回,也许一切都晚了。连俞敏洪最近都在说,我以前觉得我是老板你们都给我打工我安排下去你们就要做。现在他发现其实不是这样的,任何一个老师从新东方出去都可以自己开个培训机构,当个老板。所以他现在变为是他在给老师们,员工们打工。通过他们的成长和壮大,成就整个公司的成长和壮大。

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