我是2008年9月15日加入华为公司的，至2012年9月14日离开华为整好四年。离开的那天，我特地跑到深圳坂田华为基地门前那块上面有红色的“华为“二字的石头前拍了一张照片作为“毕业照”。这四年，无论是我所学，还是对于我的影响其实远远超过了我真正的四年大学时光。华为就像是一个充满巨大压强、钢水四溅的熔炉，足以改变任何人。未曾经亲身历过的人，很难了解真正的华为。即使真正经历过的人，对于华为的理解也不尽相同。于我看来华为并不神秘，其成功的秘密就在于在管理上同时用好“道家”和“法家”智慧。

最近华为突然变得很热，人人谈华为，各个公司都在学习华为，很多朋友也想加入华为。此时，我分享一些真实的体验和感受，可能会对于想了解华为的人有所帮助。

从我个人的角度来说，我赞成的是学习华为成功之“道”，例如全心全意组织全公司的力量专注于成就客户。华为的很多战略都符合道家的思想，例如“深淘滩，浅做堰”。我反对的是未经系统思考和设计，简单模仿华为成功之“术”，甚至只学其术的一些皮毛。例如学习末位淘汰制度。这些法家思想的一些管理方法其实是一把双刃剑，必须有一套完整的体系做保证，简单模仿非常容易伤到自身。华为的管理是一个系统，可以理解为一个魔方，魔方的六个面一起沟通了华为的管理体系，并且这六个面都是“道”的体。

【一生二，二生三】

我在华为公司的四年时间中，华为刚好做出了一个重大战略调整。从原来的一个公司生成三个BG（Business Group），分别是运营商BG、企业BG和个人BG。这是一个非常重大的战略调整，也是一个深受内外质疑的战略调整。经过这次调整，华为从一个B2B的传统业务公司一下子变为一个横跨B2B业务与B2C业务的集团公司。人们之所以质疑，不是怀疑华为的人才和技术，而是怀疑华为的文化基因无法做好B2C业务，怀疑的人当中也包括我。华为公司自从1988年成立以来，一直是一家B2B公司，这样快速成功发展了几十年的公司形成的业务流程、员工的思维习惯和管理风格与小米这样的新兴互联网营销公司天差地别，华为进入一个这样的市场进行竞争，并且赋予其5年再造一个华为的重望，怎能不让人质疑？自从我进入华为公司，就一直在华为公司的Marketing体系，在品牌部的市场活动中，经常会用到华为最新的终端产品，所以也是华为终端产品的第一批试用者。实话实话，华为初期的智能手机的客户体验是很不招我喜欢的。至于现在产品的客户体验，我无从知道，因为自从离开华为我就再也没有试用过华为的终端产品，但是从周围华为手机用户的反映来看，体验还是不错的。

姑且不论产品客户体验如何，仅仅从业务发展来看，无疑其是成功的。若套用老板（华为内部无论职位高低都习惯称任正非为老板）的语言风格，则应该说：这个成功的过程是艰难的，但也是必然的。这句话我现在是认同的。之所以说其必然，那就是因为华为有其成功之道。

【华为成功之“道”】

老子在《道德经》第四十二章写到：“道生一，一生二，二生三，三生万物”。可见道才是万物之始，也是所有成功者要遵循的规律。这个规律在华为公司主要体现在以下六个方面，其中“以客户为中心”更是其灵魂。

价值：以客户为中心

进入华为的每一名员工，首先要经过一个月的企业文化学习。其中最核心的企业价值观就是以客户为中心。华为不仅这么说，也这么做，一做几十年。从公司的文化到管理制度和谐统一，制度围绕价值观设计，处处体现企业文化，保障企业价值观的实现。无论在战术层面如何出奇，结果上都要守正。考核极其严格，主要看绩效，绩效就是营业收入，营业收入就是衡量客户价值的标准。

战略：聚焦

华为公司从1988年创立之初，始终坚持做“主航道”业务。为了发展主营业务，甚至变卖了一些盈利能力非常不错的非主营业务为不盈利的主营业务输血。一旦战略上分析透彻并作出了决策，那么就坚决执行，绝不动摇，必须胜利，在资源投入上也是采用压倒性的饱和攻击模式。正是因为几十年坚持走“主航道”，不仅在主营业务上后来者居上，“剩”者为王。而且为后来一生二、二生三储备了足够的有形资产（例如：人才、专利）和无形资产（管理制度、企业文化）。

激励：舍得

秦国商鞅变法初期，商鞅说如果有人将一根木头从东门搬到西门，则奖励10两黄金。大家都不相信，有一个人抱着试试看的态度去做了，其果然得到了10两黄金的奖赏。这个故事妇孺皆知，但是真正学会并成功应用的却凤毛麟角。华为公司的激励政策就是商鞅变法。以军功赏罚，而且是重赏重罚。听说，刚开拓海外市场初期，万分艰难。公司设立了突破奖，曾有员工因为卖出了几十美元的电缆而获得10万元奖励。华为公司经历几十年的发展，符合增上率始终保持在两位数以上，这与老板“舍得给”是密不可分的。

管理：竞争

相信物竞天择，内部竞争是华为的管理之道。美国的西点军校曾经有一个团队，5个人一个组，每次考核都淘汰一个人。然后重新选拔出一个人加入团队，又开始新一轮的竞争，如此反复。这个团队的战斗力，想想就很可怕。华为始终坚持每年团队淘汰5%，以保证团队战斗力的提升。华为的领导培养是“之”字形的，也就是一个领导要经常轮岗，轮岗的目的之一就是永远要使其适应新的环境，避免懈怠。

用人：思想

华为尤其重视员工的思想管理，从几个方面可以验证。比如，无论级别高低，新员工入职后都要经历一个月培训。培训的主要内容包括两个方面，一个是艰苦奋斗，每天早上都能看到整齐的队伍在百草园晨跑。另一个是思想工作，通过大量的学习、分享、讨论了解公司文化，让每一个新员工知道公司鼓励什么，反对什么。从现在华为公司管理层可以看出，绝大部分都是在很年轻的时候加入华为，并且经过长期锻炼与考验，取得过赫赫战功的。余承东从华为无线产品线刚刚任职个人业务BG老大之初，也经历了一段适应期，做的不好，有很多反对的声音，但是老板用人不疑，终于再一次创造了伯乐与千里马的佳话。

妥协：灰度

这是老板始终在强调的一点，即世界不是非黑即白的，在黑与白这两极之间存在着很大的灰色空间，而且这个灰色空间的范围非常大。尤其是管理干部，更要掌握好这个“灰度”，这是妥协的艺术。我初期读到老板这篇文章，理解并不深，因为当时人生的阅历尚浅。随着阅历的提升，对于“灰度”的理解也脱离“无论黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”的阶段。这个“灰度”类似于儒家的“中庸”，中国近代对于“中庸”之道诟病很多，我也曾经认为中庸之道误国误民，使得中国落后挨打。随着认识的加深，我们有必要重新认知“中庸”，也需要从更深层次系统的看待中国的历史。

关于华为成功之“道”，此篇点到为止。其实华为的成功之术也值得学习。但是要结合公司自身的特点学习适合的部分，不断吸收、完善自身的管理体系。在华为工作期间，始终在华为的Marketing体系。华为内部曾有一种说法，华为有一流的研发、二流的销售、三流的Marketing。这种说法在Marketing成立之初确有道理。但是随着Marketing体系的逐渐成熟，此种说法早已与事实不符。华为后来之所以能够拉开和中兴的差距，Marketing体系发挥了巨大的作用。华为成功之术的很重要一部分就在于Marketing体系的产品管理和产品上市。这是确保其商业成功的核心组织，也是华为这些年成功的重要因素。以后有时间再慢慢分享华为的Marketing体系如何从三流变为二流，再变为一流，以及其体系架构与核心思想。