雅各布专栏是一个全球视角(Global)，本地化创新(Local)，专注数字科技新零售转型(Digital Transformation)，以独立视角看时尚科技新零售，做万物智联数字化转型新物种。

高端对话：品牌在中国市场的成长模型与数字化能力的建设

Chair：诸刚强（雅各布专栏）

Board Members:

谢瑞麟，中国区IT负责人，陈嘉

东方国际(集团)有限公司，信息总经理，袁炜

Under Armour（安德玛中国）， IT Director，施海涛

SAP， 消费品行业资深专家级顾问，颜明

诸刚强（雅各布专栏）：今天对于很多品牌公司，大家都期望建立一个真正可以预测的市场模型：通过科技，可以预测谁是我的消费者，怎么找到消费者，怎么建立路径。我们今天非常具体讨论，怎么利用到数字科技，建立结构化路径，为我们行业带来更加明确的目标。所以第一个环节，首先做个自我介绍吧。

施海涛：我是来得Under Armour的施海涛，工作了二十年左右。基本上是在零售这个行业里面。在Under Armour之前，在C&A，Coach，Nike，这几家公司，当然都是SAP的用户。

陈嘉：我是来自谢瑞麟珠宝，之前的一些项目经验，是能源、快消品行业。对于时尚行业及奢侈品行业的实践，包括我们公司在内，其实也是一个起步，或者是一个开始。

诸刚强（雅各布专栏）：你们在2018年全球奢侈品行业排行榜名次？

陈嘉：今年我们是全球一百强，排在七十多位。

诸刚强（雅各布专栏）：非常棒。沙龙活动策划是，我认为SAP在行业里面，缺少的不是名气，而是说今天面对时尚产业的数字化转型，提出更高的可快速变化的要求，而面对这个变化，我们需要重新认知产品的转型到云的领域里。因为今天的消费者在线了，实体零售也在在线化。线上线下跑通后，货也在线了。某种程度上讲，今天谈到的科技的场景，是因为每一个个体，每一个品牌，其实都在孵化自己在数字市场的品牌里，一个更加洞察消费者的虚拟的个人的助手。当我们产生一个需求的时候，想要买一个牌子的时候，通过这个虚拟助手的智能推荐，智能感知，交付消费者最合适的产品。所以我觉得今天谈到的所有的转型，所有的数字化，都是基于建立一个智能的云生态，利用大数据、机器学习给企业带来最佳决策。袁总，您补充一下吧？

袁炜：我自我介绍一下，我们公司是一家本土的国有的企业，这家企业是新生的。原来国资委有两家公司，上海纺织，还有一家是东方国际。这两家公司，去年八月底宣布联合重组，这也是符合中央政府的要求，央企合并同类项，南车北车并成中车。我们两家集团，业务类型相对比较相似，都是做纺织类的。我们合并之后，名字叫新东方国际。这样一联合重组以后，现在成为了在国有体系里面，可能在全国里面，基本上属于NO.1的，合并完了销售大概1200亿。央企里面大家知道有个中国纺织，非常遗憾，在前年的时候，被中粮兼并了。这样的话，目前来讲，东方国际它等于了目前来说国资里面是最大的，就是纺织品的公司。我们合并完了之后，相对多元化的，主业是纺织品。但是会多元化。为什么这么说呢？我们会分七大板块，其中核心板块是纺织类。我们纺织分为两种，一个是民用纺织，就像衣服等等，我们旗下有二十多个品牌在运作。还有产业而的纺织，比如汽车里面的内饰、保险带等等，包括航天器上的隔热层，这都是属于纺织，这是科研制造类的。因为我们集团下属，制造企业，加上海外将近有100家的企业的规模。同时，还有地产板块，我们有房地产，也有园区，整个上海的园区加在一起，基本上有一百多个园区的规模，大家可以注意一下，比如棉花等等，基本上是上海纺织的。毕竟纺织是上海的母亲工业。它的地址非常好。

还有一块是时尚类的，比如一年两季的时装周，是我们集团主打的跟市政府合办的。世界上有四大时装周，是非常知名的。上海准备打造成第五大时装周。还有一块工作是供应链、物流，包括大健康事业。我们集团是多元化的集团，加上海外人员，总共有30万左右的规模。

诸刚强（雅各布专栏）：行业很有特征的地方，一方面非常头部化。比如谢瑞麟，它排行榜是排到七十多位，包括东方国际，算是纺织服装类的头部，也收购了一些意大利的品牌。Under Armour，它市场定位、市场运作来讲，在数字化的市场都是非常新锐的。

我们今天讨论的主题，在奢侈品行业，不管是投资并购还是做品牌，大家在扩充自己实力同时在思考品牌在新零售市场中，如何跟平台找到一个有效的合作路径。

陈嘉：现在我们也在意识到这样的问题。以前我们产品是珠宝，现在慢慢意识到，消费者很重要。所以怎么样更好的了解消费者，怎么样更好的给消费者提供最佳体验，这是我们探索的方向。我们想通过数字化的方式，来跟我们消费者有更好的接触。我们以前可能更多的关注店里，消费者来到店里，店员在消费者来之前或者是来之后，我们称之为前端跟后端，我们之前缺乏主动。现在我们希望往这两端延展，这是一方面。

另外一方面，现在都在说全渠道，但在珠宝行业相对做得滞后一些。线上线下的打通，无缝的零售。这方面我们要追赶，所以另外一方面，我们把触点，从线下往线上。基于两端的延伸，纵向的渠道的延伸，我们要采取这样的策略，基于这样的原理吧。我们为什么选择SAP，因为我们理念相符。

诸刚强，雅各布专栏：我想问一下珠宝这个行业，现在你们线上线下的占比是怎么样的呢？

陈嘉：我们线上占比并不大，我们线上占比只占我们总的销售额的2%左右。但是其实珠宝行业做得好的，比如周生生他们做得非常好，包括周大生，他们占比在10%左右。还是很有发展空间的。

诸刚强（雅各布专栏）：我有个朋友，钻石小鸟，他们专做互联网。我想知道，为什么作为一个蛮头牌的珠宝的奢侈品，为什么线上的零售这么低？

陈嘉：一方面，可能我们在线上这里，之前的关注会少一些。所以我们占比，跟其他行业的竞争对手，跟友商比的话会略低一些，这是一方面原因。另外一方面原因，其实珠宝行业，有个特点，线上消费和天猫、京东上面消费的产品，跟我们线下消费的产品，其实是有比较明显的区分的，不像鞋服等其他的市场。我们线上的客单价，我们发现可能比较低，一千元或者是千元以下。线下消费的群体的收入水平会高很多。客单价会到四千以上。所以我们线下有融合的策略，不是简简单单的只抓线上销售，帮线上做大。

另外一方面，我们希望通过线下线上的融合，因为刚才也提到年轻化。我们希望把线上这些年轻的，暂时还没有这么多消费能力的消费群体，慢慢把他培养成我们线下的消费群体。到我们店里买更高价值的钻石也好，珠宝也好。所以我们更注重通过线上带动线下的流动，培养线上的群体，慢慢的把他培养成到三十多岁，转化成为高价值的用户。

诸刚强（雅各布专栏）：消费者平均年龄？

陈嘉：我们线上的消费者偏年轻的。线下的年龄段是35岁，以这样的年龄段为主。

诸刚强，雅各布专栏：这是很有意思的。现在的平台跟品牌，从消费者的定位来看，消费者的需求，还是有很大的差别。我相信很多品牌公司在思考。品牌公司看上去线下年龄大一点，线上年龄比较轻。其实是两种类型的人群。我想问一下施总，Under Armour在数字化平台有很多实践，能不能讲讲你的想法？

施海涛：我进入公司不久，也有初步了解。第一个，公司基因，第二个产品，第三个是你的消费者。其实这个公司的发家抓住了这三点。UA的产品其实跟它的竞争对手耐克、阿迪达斯是不一样的。它的卖点是透气，很快能把汗挥发出去。这个在当时是一个比较特殊的面料，提供一个有特点的产品。

从顾客角度来讲，它是走专业路线，运动员、专业训练的场所；然后从marketing的角度将，是做的口碑营销，把印象传给其他人，让其他人来购买。我们整套后台是完全依赖SAP的，而且是全球。全球就一个心脏，所有的东西都连到上面。所有的流程，从一开始的设计到后面的生产，然后物流，包括销售。然后我们现在一直提到的线上线下，包括CRM，都是依赖这个SAP来走得。SAP，我们把它当成一个骨架类的系统。支撑着整个公司的运作。从另外的一个角度来讲，它做了很多跟顾客的一些生活当中息息相关的一些东西。可能是APP，可能是一些产品的介入，这个等会我会有一个相应的东西给你们看。

诸刚强（雅各布专栏）：我在想，很有意思的地方，你刚刚说，你们的品牌是用口碑来营销。但是口碑营销是个大规模的有效的营销方式吗？现在做得怎么样呢？

施海涛：其实这个既好也不好。好是说，口碑营销的成功率是很高的。我跟朋友说这个很好，能够很快的提高购买率购买百分比。但是有个缺陷的地方，就是它的传播的速度和广度，其实是有一点点的问题的。以前我在耐克，耐克在Marketing这一块也好，签大的体育明星也好，这方面力度非常非常大，而且效果是立竿见影，马上就有效果出来。Under Armour现在的一些做法，当然它也会签一些比较有名的明星，比如库里，但是从中国的状况来看，它更多的是依赖，一点一点的把这个品牌的知名度渗到各个不同的阶层。包括，进到中国大概七八年的时间，整个的发展，基本上以求稳为主。到目前为止，我们也就四百多家店。而且基本上是全部Armour自己控制的，它没有纯粹的批发模式。虽然有一些店是加盟商运作。品牌控制力有强，

诸刚强，雅各布专栏：所以你们品牌的市场营销，其实是抓得很紧凑的？

施海涛：非常紧，包括价格，价格控制得非常严。基本上全国一个价格。不会这里打八折，那里打七折。

诸刚强（雅各布专栏）：接下来我想问一下袁炜，你们体量很大，有七百多家公司，而且产业链跨度很大。如何从头部的纺织，到现在的平台经济，你们是怎么桥接的呢？

袁炜：我们跟SAP是渊源最久的。为什么这么说呢？因为SAP我们是02年开始使用的。当时上这个项目的时候，我刚刚进这家公司。当时还登过报的。因为这是纺织行业第一家吃螃蟹的，完全是尝试的。跟SAP的渊源非常久。

从整个集团发展来讲，我们的供应链非常长：从棉花到成衣。现在我们二十多个品牌，专卖店的数量来讲，抛开超市、店中店不算，我们有五千多家店的规模，全部是自营的，全部自控。整个集团来讲，船大，很难掉头，我们数字化转型走得很早，但是速度很慢。集团将来考虑，从14、15年开始，我们整个集团思路有了翻天覆地的变化。为什么这么说呢？因为当时单品牌自己运作。我们品牌之间会有很多的冲突和内耗的问题。像做内衣，我们有三枪，以前还有菊花，可能大家知道的。品牌之间，它的品类、品种是非常相近的。现在集团角度来讲，我们准备做大品牌的概念。我们更多的是做什么呢？我们考虑多品牌集成的管理的方式。因为它针对的消费群体也不一样，因为品牌里面，有的我们是那种属于社区店，消费群体是非常老的。都是阿姨阿伯级的。同时我们年轻的品牌也在培育。我们是想一个消费群体在发生变化。第二个国有企业，又不想放弃线下原来已经存在的很好的非常完整的渠道的市场。不想去放弃。

所以我们当时非常纠结线上线下平衡的问题。很担心会误伤到线下。当时，从这个角度来讲，这里面差异化的问题，当时我们也做了N多的方案，尝试了很多东西。现在我们整个店在发生改造，为什么呢？五前多家店的情况，我们正在做店的集成。我们从内衣到外衣都有的。包括床上用品，我们是全品类的。我们打造这样一个概念，我们把多品牌做集成。互相穿插。而不是你只卖三枪，我也培养，你买完了三枪，我给你推荐其他的，或者是推荐床上用品等等。通过这样的方式完成整合。

第二个，对于消费群体来讲，因为我们消费群体，有年轻的，还有中老年的，这个之间如何打通，我们在研究这个课题，因为大家消费方式不一样，习惯不同。前面有老总说了，年轻人喜欢线上，年龄大的人喜欢线下，他喜欢跟你聊天。我们如何通过数据化的方式，也能互通。很简单举个例子，比如三枪的，社区店里面过来聊聊，聊到最后说，我小孩要结婚了，过两天说小孩要生出第三代了。我们里面就有数据，有个潜在客户，会有小孩出身，我们有0-14岁的童装。我们做消费信息的整合。我们平台来讲，集团来说，我们搭建一个融合的概念。

诸刚强（雅各布专栏）：很有意思，我想问颜总，比如上海纺织、东方国际的并购，从集团的角度，如何面对多品牌商百家的企业，怎么变成一个一致化的业务体系。第二方面，平台要更加智能，很轻。对企业这是一个内外兼修，内外冲突，怎么找到一个比较好融合点，您在介绍整个的产品，我在想怎么把这个冲突变成一个融合？变成一个更有力量的东西？

颜明：互联网的上半场，都是BAT的企业起来了。要说数字化的能力，我们在座的企业，没有一家玩得过BAT吧？也很难超过SAP这样的软件企业。其实互联网的下半场，我们看每一家企业，你资源是什么。比如东方国际，你有如此好的资产，很简单，你用数字化工具改造它。我认为，这个不仅不矛盾，反而恰好是相互融合的。中国制造2025，提出的一个观点，我们这一次的智能制造的改革，是以信息化、工业化两化融合为主线来做的。德国工业4.0提的是什么呢？我的企业，今天我做数字化的时候，我要做的是三个集成。横向集成、纵向集成、端到端的集成。我想讲一个我们的认知，今天把你传统的优势，快速的数字化了。这个就是我们未来在浪潮中安身立命的一个核心的方法。如果不行，恐怕会被打败。

诸刚强（雅各布专栏）：我在工业4.0俱乐部担任国际秘书长，我们在研究全球解决方案中，横向集成、纵向集成、端到端的集成是几个不同纬度的企业能力。

主持 人：因为我们这个沙龙也是一个互动，我想看一下台下的嘉宾，有没有问题来提问的？

提问：刚刚听袁总说，三枪有线下，你有没有统计过三枪店的线下的客户流量？

袁炜：这个没有做过一个具体的统计，我们只是按照比例来区分的话，线上来讲的话，基本上占到百分之二三十的量。但是现在有个奇怪的概念。线下的门店，现在老年人也少了。这变成什么问题呢？我们也做过分析。就是老年人很多子女帮他买了。因为他行动不变。随着年龄上升之后，他非常喜欢三枪的品质。这部分慢慢在线上转。

提问：我看到一个三枪的店，我那天等人，我在店门口等了一会，我想看一下有多少人进去，等了十到十五分钟，我发现几乎没有人进去。我不知道你有没有试过线下体验店，比如你开一个东方集团线下体验店，把你们所有的品牌放进去，试一下，然后谁要购买，可以送到家里。这是一个很好的中国品牌的传统方式。

袁炜：你说的那个店是三枪的单体的店，就是社区店。现在我们三枪也在发生变化了。因为这是国有企业的弊病。因为国企有考核指标。单品牌做的时候品牌集成的时候，线下店好集成，线上店并没有完成集成。线上我们现在还没有打通。我们只完成了第一步。什么概念呢？就是三枪逛完了之后，下面有个链接，你可以转到海螺的服饰。这一步，是我们接下来做集成的改造。准备做这个事情。

提问：我想问一下，我们可以做多品牌多渠道管理吗？

颜明：首先第一个，多品牌多渠道管理，肯定是没有问题的。这件事情不是简单的技术问题，首先是商业问题。我们推荐客户做这件事情，首先是个商业转型。必须要从集团的资源。首先一点，技术，我这么讲，不管是不是SAP这样的技术，技术什么东西都能做。但是核心的关键，必须要重新思考你的商业逻辑。怎么样配置原有的品牌，原有的资源，还有很关键的一点，把消费者数字化了，把他也变成我的资源。至于你刚刚讲的功能来讲。我觉得我们多大的多少的品牌都做了。所以这个不用谈了。

袁炜：技术不是问题。

颜明：对。技术不是问题。

提问：问一下施总，产品、消费者、Marketing，一定要排一个重要程度或者是参考标准的话，您是怎么考虑的？

施海涛：从这三个方面来讲，现在最最主要在做的一件事情，数据平台的整合。以前来讲的话，不光是Under Armour，很多公司，它的产品也好，顾客信息也好，Marketing有关系的一些信息也好，其实都是割裂的。它有可能会做接口。让他们做同步或者怎么样的。现在我们在做的一件世亲，其实在美国已经差不多实现了。我们在去年的时候，上线了SAP，这个是在美国第一家上线的公司。它的最主要的功能就是集中所有的信息。产品的信息、顾客的信息，还有刚刚讲了Marketing有关的，或者是内部运作的所有信息，全部集成到一起。这样的话，第一个是说从数据的整合性，可能没得谈。第二个数据的及时性，因为其实有了这么一个平台以后，所有的数据都是单个拷贝在这个平台里面。它们之间不会有差异。我刚才也讲到围绕这个平台，其实有很多很多的东西。包括跟第一线有关的。怎么来探测到一些日常的动作。因为我们有了整体的数据库。把这些信息全部搜集好之后，可以做很多的东西，不管是对于一些产品的设计，对于顾客群也好，对于顾客个体的一些致辞也好，会有更高一个层次的服务能提供出来。这是第一个问题。

第二个，你说这三个，一定要让我排除个序的话。其实我一直在零售公司做，这个跟IT跟技术没有关系。最最重要的是产品。我讲了我前面做的几家公司，最最重要的还是产品。因为我自身直接的体验，这一些产品设计得很好，大家都过得很开心，产品设计得不好，大家都愁眉苦脸。重要的还是产品为王。

诸刚强（雅各布专栏）：大家都说产品为王。什么是最牛的产品？

施海涛：SAP。我们讲消费者市场跟品牌之间，某种逻辑来讲，消费者对于产品的认知，也是有数据思维的。

施海涛：数据思维我一下子反应不过来。但是真的要说这个产品，第一个产品要跟品牌的定位比较贴切。当然刚刚出来的公司，大家脑子里面没有概念。如果你这个产品这个品牌在市场上存在了一段时间的话，大家脑子里面已经知道你这个产品是什么样的。但是大家的期望值总归会高一点。从产品方的角度来讲，真正能预测到他期望的他想要的东西。第二个要猜准，其实这个东西就回到IT这边来了。从大数据，从市场的一些趋势。包括现在做得比较多的网红，他们在搞一些什么样的东西，他们的关注度，这一些都对于你的产品的设计与研发都有很大的关系的。

另外还有一个，从信息角度来讲，我们能提供到跟产品设计有关的东西来讲。就是标杆，缩短整个研发的过程。我也有深刻的体会，原来我在快时尚行业，他们的业绩反应，反应越快，赚得越多。体育行业，跟快时尚相比，整个设计过程要长很多。因为快时尚，只要关注好看、安全就好了。体育是真正你要把这个，虽然你买一件衣服，你看看只是一件衣服。但是它还是要找很多专业的人测试。看是不是达到了他想要的效果。穿在你身上你感觉不到，但是这些流程还是要走的。所以从数据层面来讲，我们能不能帮助到整个物流，缩短周期，对于业务的增长，对于业务的支持是很有帮助的。

诸刚强（雅各布专栏）：我相信今天这个环节，给大家一些思考。

提问：我想问一下陈总，刚刚您提到了线上销售是2%。线下是98%对吧？我想针对这样的销售，我想问两个问题，第一个针对线下的门店，尤其是奢侈品，对于用户画像是有要求的。如何做这样一个用户画像。因为它是线下门店。数据积累可能跟线上不一样。第二个问题针对线上那一部分，针对这样一个年轻化的群体，您是如何在线上获取信息？并且有针对性的推广？

陈嘉：第一个问题，线下怎么获取。这是我们现在想做数字化转型其中一个环境。因为大家知道线上的信息也好，是比较数字化的，线下相对是有难度的。我们也是通过各种各样的方法做一些尝试。比如事我们有一些设备，放在店铺里面，一些物联网的设备。比如流量的探测设备，包括我们店员在用的CRM系统，包括终端的，手机端或者是IPAD端的终端设备，通过这些终端设备搜集一些原来搜集不了的信息，再把这些信息整合到我们将要搭建的数字化的中台里面。帮助我们做一个线下的数据的整理和搜集，再帮助我们进一步的考虑怎么样去利用这些数据，做更精准的营销。第二个问题是线索。线索，第一我们有两点，第一个，刚刚说了，年轻的群体，客单家稍微多一点的群体还在天猫、京东。我们考虑到这个问题的时候，我们在6月5号，我们上线了我们自己的官网，我们自己的网店。在我们自己的网店上面，我们卖的东西，跟线下是一样的。你可以在这里买到跟线下一样的高价值的我们称之为黄牌产品。这是补足我们短板。另外通过官网搜集数据，因为官网的数据都是我们自己的。通过这样一种方式，可以去帮助我们更快的把线上的做得更完善，然后更快的加入到全渠道的数字化的框架里面。

提问：耽误各位茶歇时间了。首先感谢SAP，感谢诸总的群，作为群友。我是一个外行，跨界过来学习的，完全不懂。我是做体验式培训。各位的东西，其实我听得不是特别懂，但是我比较注重的是体验。但是比如说这三个品牌，体育品牌，珠宝，包括三枪，怎么样吸引用户，在到店的情况下更有购买的欲望。我不知道有没有一个场景可以提供出来。比如我去进第一家体育用品店，里面会不会有身材比较好的女模男模，穿着衣服做展示。包括谢瑞麟，会不会有一个戴着各种珠宝的手模，可以戴着珠宝做展示，甚至东方合适。三枪是不是合适我不太清楚。但是部分的衣物，可以每天穿出来，每天更新穿的这一些。对于消费者来说，这个衣服好看，可能它适合我，价格也比较合理。如果有这样的一些体验的话，会促使我站在那里。

施海涛：我先回答一下，活动的模特肯定没有。我要讲两个东西，第一个是Under Armour的实际状况，第二个，我都在做零售，整个零售的趋势吧。先从Under Armour来讲，它其实更多的是在线下运营这一块，怎么服务好我们的顾客。前面也有提到，为什么我们这个品牌要控制全国所有的门店，是想走差异化。第一个，它的产品跟体育品牌不一样，第二个它想做的服务，也是跟其他人不一样的。你可以看到Under Armour开的店，一般来讲都是比较空旷的。它不是说没有东西可以放，它是故意把空间留出来。甚至有一些店，里面会放一些，怎么来讲呢？可以打高尔夫球的，从一些服务的理念来讲，是不同的产品提供不同的服务。

我们从人员角度来讲，基本上配备的店员跟其他品牌相比要多。第二个就是刚才讲的，比较空旷，有更多的空间让你试这些衣服。整个零售角度来讲，刚刚讲到电子化。第一个，我们可以看到很多店有大屏，不管是内部屏还是外部的屏。不光是放广告或者是看到产品，很容易触及，很容易买到也好。这是一个。另外还有一些新的科技，人脸识别也好，探针也好，希望探测到不同的客户，识别客户，从你的历史销售记录，你喜欢哪一类的产品，有新款过来，会及时推荐给你。

袁炜：你说的吸引人，更多是新生的消费者，因为有的是特别忠诚这个品牌。你说的分两类，对于新的消费者如何吸引他。至少我们门店里面，要求营业员穿着自身品牌的衣服。这个要求非常高，要达到男模女模的要求，客单价就上去了。但是我们至少形象要有。有一些社区店，倒不必这样做。但是一些精品店，我们集成店里面，我们对于营业员的素质要求非常高。至少你的形象、亲近度。顾客进来之后，一看到你，要想与你交流。这个对于营业员来说，素质要求非常高。第二个回到本身，如何引导消费者，如何抓他的想法，就是他进来之后，第一眼判断，他是干什么的。第二个我们尝试在店里面装一些科技的东西。我们称之为试衣镜，3D的魔镜。这个放在一些大的精品店里面，对于一些喜欢科技的年轻的消费者，往这里一站，照片拍进去。客户一件件的试。年轻的消费者会喜欢这样的。科技技术公司