拥抱创新,云筹帷幄雅各布专栏时尚&奢侈品行业数字化转型沙龙

雅各布专栏是一个全球视角(Global),本地化创新(Local),专注数字科技新零售转型(Digital Transformation),以独立视角看时尚科技新零售,做万物智联数字化转型新物种。

高端对话:品牌在中国市场的成长模型与数字化能力的建设

Chair:诸刚强(雅各布专栏)

Board Members:

谢瑞麟,中国区IT负责人,陈嘉

东方国际(集团)有限公司,信息总经理,袁炜

Under Armour(安德玛中国), IT Director,施海涛

SAP, 消费品行业资深专家级顾问,颜明

诸刚强(雅各布专栏):今天对于很多品牌公司,大家都期望建立一个真正可以预测的市场模型:通过科技,可以预测谁是我的消费者,怎么找到消费者,怎么建立路径。我们今天非常具体讨论,怎么利用到数字科技,建立结构化路径,为我们行业带来更加明确的目标。所以第一个环节,首先做个自我介绍吧。

施海涛:我是来得Under Armour的施海涛,工作了二十年左右。基本上是在零售这个行业里面。在Under Armour之前,在C&A,Coach,Nike,这几家公司,当然都是SAP的用户。

陈嘉:我是来自谢瑞麟珠宝,之前的一些项目经验,是能源、快消品行业。对于时尚行业及奢侈品行业的实践,包括我们公司在内,其实也是一个起步,或者是一个开始。

诸刚强(雅各布专栏):你们在2018年全球奢侈品行业排行榜名次?

陈嘉:今年我们是全球一百强,排在七十多位。

诸刚强(雅各布专栏):非常棒。沙龙活动策划是,我认为SAP在行业里面,缺少的不是名气,而是说今天面对时尚产业的数字化转型,提出更高的可快速变化的要求,而面对这个变化,我们需要重新认知产品的转型到云的领域里。因为今天的消费者在线了,实体零售也在在线化。线上线下跑通后,货也在线了。某种程度上讲,今天谈到的科技的场景,是因为每一个个体,每一个品牌,其实都在孵化自己在数字市场的品牌里,一个更加洞察消费者的虚拟的个人的助手。当我们产生一个需求的时候,想要买一个牌子的时候,通过这个虚拟助手的智能推荐,智能感知,交付消费者最合适的产品。所以我觉得今天谈到的所有的转型,所有的数字化,都是基于建立一个智能的云生态,利用大数据、机器学习给企业带来最佳决策。袁总,您补充一下吧?

袁炜:我自我介绍一下,我们公司是一家本土的国有的企业,这家企业是新生的。原来国资委有两家公司,上海纺织,还有一家是东方国际。这两家公司,去年八月底宣布联合重组,这也是符合中央政府的要求,央企合并同类项,南车北车并成中车。我们两家集团,业务类型相对比较相似,都是做纺织类的。我们合并之后,名字叫新东方国际。这样一联合重组以后,现在成为了在国有体系里面,可能在全国里面,基本上属于NO.1的,合并完了销售大概1200亿。央企里面大家知道有个中国纺织,非常遗憾,在前年的时候,被中粮兼并了。这样的话,目前来讲,东方国际它等于了目前来说国资里面是最大的,就是纺织品的公司。我们合并完了之后,相对多元化的,主业是纺织品。但是会多元化。为什么这么说呢?我们会分七大板块,其中核心板块是纺织类。我们纺织分为两种,一个是民用纺织,就像衣服等等,我们旗下有二十多个品牌在运作。还有产业而的纺织,比如汽车里面的内饰、保险带等等,包括航天器上的隔热层,这都是属于纺织,这是科研制造类的。因为我们集团下属,制造企业,加上海外将近有100家的企业的规模。同时,还有地产板块,我们有房地产,也有园区,整个上海的园区加在一起,基本上有一百多个园区的规模,大家可以注意一下,比如棉花等等,基本上是上海纺织的。毕竟纺织是上海的母亲工业。它的地址非常好。

还有一块是时尚类的,比如一年两季的时装周,是我们集团主打的跟市政府合办的。世界上有四大时装周,是非常知名的。上海准备打造成第五大时装周。还有一块工作是供应链、物流,包括大健康事业。我们集团是多元化的集团,加上海外人员,总共有30万左右的规模。

诸刚强(雅各布专栏):行业很有特征的地方,一方面非常头部化。比如谢瑞麟,它排行榜是排到七十多位,包括东方国际,算是纺织服装类的头部,也收购了一些意大利的品牌。Under Armour,它市场定位、市场运作来讲,在数字化的市场都是非常新锐的。

我们今天讨论的主题,在奢侈品行业,不管是投资并购还是做品牌,大家在扩充自己实力同时在思考品牌在新零售市场中,如何跟平台找到一个有效的合作路径。

陈嘉:现在我们也在意识到这样的问题。以前我们产品是珠宝,现在慢慢意识到,消费者很重要。所以怎么样更好的了解消费者,怎么样更好的给消费者提供最佳体验,这是我们探索的方向。我们想通过数字化的方式,来跟我们消费者有更好的接触。我们以前可能更多的关注店里,消费者来到店里,店员在消费者来之前或者是来之后,我们称之为前端跟后端,我们之前缺乏主动。现在我们希望往这两端延展,这是一方面。

另外一方面,现在都在说全渠道,但在珠宝行业相对做得滞后一些。线上线下的打通,无缝的零售。这方面我们要追赶,所以另外一方面,我们把触点,从线下往线上。基于两端的延伸,纵向的渠道的延伸,我们要采取这样的策略,基于这样的原理吧。我们为什么选择SAP,因为我们理念相符。

诸刚强,雅各布专栏:我想问一下珠宝这个行业,现在你们线上线下的占比是怎么样的呢?

陈嘉:我们线上占比并不大,我们线上占比只占我们总的销售额的2%左右。但是其实珠宝行业做得好的,比如周生生他们做得非常好,包括周大生,他们占比在10%左右。还是很有发展空间的。

诸刚强(雅各布专栏):我有个朋友,钻石小鸟,他们专做互联网。我想知道,为什么作为一个蛮头牌的珠宝的奢侈品,为什么线上的零售这么低?

陈嘉:一方面,可能我们在线上这里,之前的关注会少一些。所以我们占比,跟其他行业的竞争对手,跟友商比的话会略低一些,这是一方面原因。另外一方面原因,其实珠宝行业,有个特点,线上消费和天猫、京东上面消费的产品,跟我们线下消费的产品,其实是有比较明显的区分的,不像鞋服等其他的市场。我们线上的客单价,我们发现可能比较低,一千元或者是千元以下。线下消费的群体的收入水平会高很多。客单价会到四千以上。所以我们线下有融合的策略,不是简简单单的只抓线上销售,帮线上做大。

另外一方面,我们希望通过线下线上的融合,因为刚才也提到年轻化。我们希望把线上这些年轻的,暂时还没有这么多消费能力的消费群体,慢慢把他培养成我们线下的消费群体。到我们店里买更高价值的钻石也好,珠宝也好。所以我们更注重通过线上带动线下的流动,培养线上的群体,慢慢的把他培养成到三十多岁,转化成为高价值的用户。

诸刚强(雅各布专栏):消费者平均年龄?

陈嘉:我们线上的消费者偏年轻的。线下的年龄段是35岁,以这样的年龄段为主。

诸刚强,雅各布专栏:这是很有意思的。现在的平台跟品牌,从消费者的定位来看,消费者的需求,还是有很大的差别。我相信很多品牌公司在思考。品牌公司看上去线下年龄大一点,线上年龄比较轻。其实是两种类型的人群。我想问一下施总,Under Armour在数字化平台有很多实践,能不能讲讲你的想法?

施海涛:我进入公司不久,也有初步了解。第一个,公司基因,第二个产品,第三个是你的消费者。其实这个公司的发家抓住了这三点。UA的产品其实跟它的竞争对手耐克、阿迪达斯是不一样的。它的卖点是透气,很快能把汗挥发出去。这个在当时是一个比较特殊的面料,提供一个有特点的产品。

从顾客角度来讲,它是走专业路线,运动员、专业训练的场所;然后从marketing的角度将,是做的口碑营销,把印象传给其他人,让其他人来购买。我们整套后台是完全依赖SAP的,而且是全球。全球就一个心脏,所有的东西都连到上面。所有的流程,从一开始的设计到后面的生产,然后物流,包括销售。然后我们现在一直提到的线上线下,包括CRM,都是依赖这个SAP来走得。SAP,我们把它当成一个骨架类的系统。支撑着整个公司的运作。从另外的一个角度来讲,它做了很多跟顾客的一些生活当中息息相关的一些东西。可能是APP,可能是一些产品的介入,这个等会我会有一个相应的东西给你们看。

诸刚强(雅各布专栏):我在想,很有意思的地方,你刚刚说,你们的品牌是用口碑来营销。但是口碑营销是个大规模的有效的营销方式吗?现在做得怎么样呢?

施海涛:其实这个既好也不好。好是说,口碑营销的成功率是很高的。我跟朋友说这个很好,能够很快的提高购买率购买百分比。但是有个缺陷的地方,就是它的传播的速度和广度,其实是有一点点的问题的。以前我在耐克,耐克在Marketing这一块也好,签大的体育明星也好,这方面力度非常非常大,而且效果是立竿见影,马上就有效果出来。Under Armour现在的一些做法,当然它也会签一些比较有名的明星,比如库里,但是从中国的状况来看,它更多的是依赖,一点一点的把这个品牌的知名度渗到各个不同的阶层。包括,进到中国大概七八年的时间,整个的发展,基本上以求稳为主。到目前为止,我们也就四百多家店。而且基本上是全部Armour自己控制的,它没有纯粹的批发模式。虽然有一些店是加盟商运作。品牌控制力有强,

诸刚强,雅各布专栏:所以你们品牌的市场营销,其实是抓得很紧凑的?

施海涛:非常紧,包括价格,价格控制得非常严。基本上全国一个价格。不会这里打八折,那里打七折。

诸刚强(雅各布专栏):接下来我想问一下袁炜,你们体量很大,有七百多家公司,而且产业链跨度很大。如何从头部的纺织,到现在的平台经济,你们是怎么桥接的呢?

袁炜:我们跟SAP是渊源最久的。为什么这么说呢?因为SAP我们是02年开始使用的。当时上这个项目的时候,我刚刚进这家公司。当时还登过报的。因为这是纺织行业第一家吃螃蟹的,完全是尝试的。跟SAP的渊源非常久。

从整个集团发展来讲,我们的供应链非常长:从棉花到成衣。现在我们二十多个品牌,专卖店的数量来讲,抛开超市、店中店不算,我们有五千多家店的规模,全部是自营的,全部自控。整个集团来讲,船大,很难掉头,我们数字化转型走得很早,但是速度很慢。集团将来考虑,从14、15年开始,我们整个集团思路有了翻天覆地的变化。为什么这么说呢?因为当时单品牌自己运作。我们品牌之间会有很多的冲突和内耗的问题。像做内衣,我们有三枪,以前还有菊花,可能大家知道的。品牌之间,它的品类、品种是非常相近的。现在集团角度来讲,我们准备做大品牌的概念。我们更多的是做什么呢?我们考虑多品牌集成的管理的方式。因为它针对的消费群体也不一样,因为品牌里面,有的我们是那种属于社区店,消费群体是非常老的。都是阿姨阿伯级的。同时我们年轻的品牌也在培育。我们是想一个消费群体在发生变化。第二个国有企业,又不想放弃线下原来已经存在的很好的非常完整的渠道的市场。不想去放弃。

所以我们当时非常纠结线上线下平衡的问题。很担心会误伤到线下。当时,从这个角度来讲,这里面差异化的问题,当时我们也做了N多的方案,尝试了很多东西。现在我们整个店在发生改造,为什么呢?五前多家店的情况,我们正在做店的集成。我们从内衣到外衣都有的。包括床上用品,我们是全品类的。我们打造这样一个概念,我们把多品牌做集成。互相穿插。而不是你只卖三枪,我也培养,你买完了三枪,我给你推荐其他的,或者是推荐床上用品等等。通过这样的方式完成整合。

第二个,对于消费群体来讲,因为我们消费群体,有年轻的,还有中老年的,这个之间如何打通,我们在研究这个课题,因为大家消费方式不一样,习惯不同。前面有老总说了,年轻人喜欢线上,年龄大的人喜欢线下,他喜欢跟你聊天。我们如何通过数据化的方式,也能互通。很简单举个例子,比如三枪的,社区店里面过来聊聊,聊到最后说,我小孩要结婚了,过两天说小孩要生出第三代了。我们里面就有数据,有个潜在客户,会有小孩出身,我们有0-14岁的童装。我们做消费信息的整合。我们平台来讲,集团来说,我们搭建一个融合的概念。

诸刚强(雅各布专栏):很有意思,我想问颜总,比如上海纺织、东方国际的并购,从集团的角度,如何面对多品牌商百家的企业,怎么变成一个一致化的业务体系。第二方面,平台要更加智能,很轻。对企业这是一个内外兼修,内外冲突,怎么找到一个比较好融合点,您在介绍整个的产品,我在想怎么把这个冲突变成一个融合?变成一个更有力量的东西?

颜明:互联网的上半场,都是BAT的企业起来了。要说数字化的能力,我们在座的企业,没有一家玩得过BAT吧?也很难超过SAP这样的软件企业。其实互联网的下半场,我们看每一家企业,你资源是什么。比如东方国际,你有如此好的资产,很简单,你用数字化工具改造它。我认为,这个不仅不矛盾,反而恰好是相互融合的。中国制造2025,提出的一个观点,我们这一次的智能制造的改革,是以信息化、工业化两化融合为主线来做的。德国工业4.0提的是什么呢?我的企业,今天我做数字化的时候,我要做的是三个集成。横向集成、纵向集成、端到端的集成。我想讲一个我们的认知,今天把你传统的优势,快速的数字化了。这个就是我们未来在浪潮中安身立命的一个核心的方法。如果不行,恐怕会被打败。

诸刚强(雅各布专栏):我在工业4.0俱乐部担任国际秘书长,我们在研究全球解决方案中,横向集成、纵向集成、端到端的集成是几个不同纬度的企业能力。

主持 人:因为我们这个沙龙也是一个互动,我想看一下台下的嘉宾,有没有问题来提问的?

提问:刚刚听袁总说,三枪有线下,你有没有统计过三枪店的线下的客户流量?

袁炜:这个没有做过一个具体的统计,我们只是按照比例来区分的话,线上来讲的话,基本上占到百分之二三十的量。但是现在有个奇怪的概念。线下的门店,现在老年人也少了。这变成什么问题呢?我们也做过分析。就是老年人很多子女帮他买了。因为他行动不变。随着年龄上升之后,他非常喜欢三枪的品质。这部分慢慢在线上转。

提问:我看到一个三枪的店,我那天等人,我在店门口等了一会,我想看一下有多少人进去,等了十到十五分钟,我发现几乎没有人进去。我不知道你有没有试过线下体验店,比如你开一个东方集团线下体验店,把你们所有的品牌放进去,试一下,然后谁要购买,可以送到家里。这是一个很好的中国品牌的传统方式。

袁炜:你说的那个店是三枪的单体的店,就是社区店。现在我们三枪也在发生变化了。因为这是国有企业的弊病。因为国企有考核指标。单品牌做的时候品牌集成的时候,线下店好集成,线上店并没有完成集成。线上我们现在还没有打通。我们只完成了第一步。什么概念呢?就是三枪逛完了之后,下面有个链接,你可以转到海螺的服饰。这一步,是我们接下来做集成的改造。准备做这个事情。

提问:我想问一下,我们可以做多品牌多渠道管理吗?

颜明:首先第一个,多品牌多渠道管理,肯定是没有问题的。这件事情不是简单的技术问题,首先是商业问题。我们推荐客户做这件事情,首先是个商业转型。必须要从集团的资源。首先一点,技术,我这么讲,不管是不是SAP这样的技术,技术什么东西都能做。但是核心的关键,必须要重新思考你的商业逻辑。怎么样配置原有的品牌,原有的资源,还有很关键的一点,把消费者数字化了,把他也变成我的资源。至于你刚刚讲的功能来讲。我觉得我们多大的多少的品牌都做了。所以这个不用谈了。

袁炜:技术不是问题。

颜明:对。技术不是问题。

提问:问一下施总,产品、消费者、Marketing,一定要排一个重要程度或者是参考标准的话,您是怎么考虑的?

施海涛:从这三个方面来讲,现在最最主要在做的一件事情,数据平台的整合。以前来讲的话,不光是Under Armour,很多公司,它的产品也好,顾客信息也好,Marketing有关系的一些信息也好,其实都是割裂的。它有可能会做接口。让他们做同步或者怎么样的。现在我们在做的一件世亲,其实在美国已经差不多实现了。我们在去年的时候,上线了SAP,这个是在美国第一家上线的公司。它的最主要的功能就是集中所有的信息。产品的信息、顾客的信息,还有刚刚讲了Marketing有关的,或者是内部运作的所有信息,全部集成到一起。这样的话,第一个是说从数据的整合性,可能没得谈。第二个数据的及时性,因为其实有了这么一个平台以后,所有的数据都是单个拷贝在这个平台里面。它们之间不会有差异。我刚才也讲到围绕这个平台,其实有很多很多的东西。包括跟第一线有关的。怎么来探测到一些日常的动作。因为我们有了整体的数据库。把这些信息全部搜集好之后,可以做很多的东西,不管是对于一些产品的设计,对于顾客群也好,对于顾客个体的一些致辞也好,会有更高一个层次的服务能提供出来。这是第一个问题。

第二个,你说这三个,一定要让我排除个序的话。其实我一直在零售公司做,这个跟IT跟技术没有关系。最最重要的是产品。我讲了我前面做的几家公司,最最重要的还是产品。因为我自身直接的体验,这一些产品设计得很好,大家都过得很开心,产品设计得不好,大家都愁眉苦脸。重要的还是产品为王。

诸刚强(雅各布专栏):大家都说产品为王。什么是最牛的产品?

施海涛:SAP。我们讲消费者市场跟品牌之间,某种逻辑来讲,消费者对于产品的认知,也是有数据思维的。

施海涛:数据思维我一下子反应不过来。但是真的要说这个产品,第一个产品要跟品牌的定位比较贴切。当然刚刚出来的公司,大家脑子里面没有概念。如果你这个产品这个品牌在市场上存在了一段时间的话,大家脑子里面已经知道你这个产品是什么样的。但是大家的期望值总归会高一点。从产品方的角度来讲,真正能预测到他期望的他想要的东西。第二个要猜准,其实这个东西就回到IT这边来了。从大数据,从市场的一些趋势。包括现在做得比较多的网红,他们在搞一些什么样的东西,他们的关注度,这一些都对于你的产品的设计与研发都有很大的关系的。

另外还有一个,从信息角度来讲,我们能提供到跟产品设计有关的东西来讲。就是标杆,缩短整个研发的过程。我也有深刻的体会,原来我在快时尚行业,他们的业绩反应,反应越快,赚得越多。体育行业,跟快时尚相比,整个设计过程要长很多。因为快时尚,只要关注好看、安全就好了。体育是真正你要把这个,虽然你买一件衣服,你看看只是一件衣服。但是它还是要找很多专业的人测试。看是不是达到了他想要的效果。穿在你身上你感觉不到,但是这些流程还是要走的。所以从数据层面来讲,我们能不能帮助到整个物流,缩短周期,对于业务的增长,对于业务的支持是很有帮助的。

诸刚强(雅各布专栏):我相信今天这个环节,给大家一些思考。

提问:我想问一下陈总,刚刚您提到了线上销售是2%。线下是98%对吧?我想针对这样的销售,我想问两个问题,第一个针对线下的门店,尤其是奢侈品,对于用户画像是有要求的。如何做这样一个用户画像。因为它是线下门店。数据积累可能跟线上不一样。第二个问题针对线上那一部分,针对这样一个年轻化的群体,您是如何在线上获取信息?并且有针对性的推广?

陈嘉:第一个问题,线下怎么获取。这是我们现在想做数字化转型其中一个环境。因为大家知道线上的信息也好,是比较数字化的,线下相对是有难度的。我们也是通过各种各样的方法做一些尝试。比如事我们有一些设备,放在店铺里面,一些物联网的设备。比如流量的探测设备,包括我们店员在用的CRM系统,包括终端的,手机端或者是IPAD端的终端设备,通过这些终端设备搜集一些原来搜集不了的信息,再把这些信息整合到我们将要搭建的数字化的中台里面。帮助我们做一个线下的数据的整理和搜集,再帮助我们进一步的考虑怎么样去利用这些数据,做更精准的营销。第二个问题是线索。线索,第一我们有两点,第一个,刚刚说了,年轻的群体,客单家稍微多一点的群体还在天猫、京东。我们考虑到这个问题的时候,我们在6月5号,我们上线了我们自己的官网,我们自己的网店。在我们自己的网店上面,我们卖的东西,跟线下是一样的。你可以在这里买到跟线下一样的高价值的我们称之为黄牌产品。这是补足我们短板。另外通过官网搜集数据,因为官网的数据都是我们自己的。通过这样一种方式,可以去帮助我们更快的把线上的做得更完善,然后更快的加入到全渠道的数字化的框架里面。

提问:耽误各位茶歇时间了。首先感谢SAP,感谢诸总的群,作为群友。我是一个外行,跨界过来学习的,完全不懂。我是做体验式培训。各位的东西,其实我听得不是特别懂,但是我比较注重的是体验。但是比如说这三个品牌,体育品牌,珠宝,包括三枪,怎么样吸引用户,在到店的情况下更有购买的欲望。我不知道有没有一个场景可以提供出来。比如我去进第一家体育用品店,里面会不会有身材比较好的女模男模,穿着衣服做展示。包括谢瑞麟,会不会有一个戴着各种珠宝的手模,可以戴着珠宝做展示,甚至东方合适。三枪是不是合适我不太清楚。但是部分的衣物,可以每天穿出来,每天更新穿的这一些。对于消费者来说,这个衣服好看,可能它适合我,价格也比较合理。如果有这样的一些体验的话,会促使我站在那里。

施海涛:我先回答一下,活动的模特肯定没有。我要讲两个东西,第一个是Under Armour的实际状况,第二个,我都在做零售,整个零售的趋势吧。先从Under Armour来讲,它其实更多的是在线下运营这一块,怎么服务好我们的顾客。前面也有提到,为什么我们这个品牌要控制全国所有的门店,是想走差异化。第一个,它的产品跟体育品牌不一样,第二个它想做的服务,也是跟其他人不一样的。你可以看到Under Armour开的店,一般来讲都是比较空旷的。它不是说没有东西可以放,它是故意把空间留出来。甚至有一些店,里面会放一些,怎么来讲呢?可以打高尔夫球的,从一些服务的理念来讲,是不同的产品提供不同的服务。

我们从人员角度来讲,基本上配备的店员跟其他品牌相比要多。第二个就是刚才讲的,比较空旷,有更多的空间让你试这些衣服。整个零售角度来讲,刚刚讲到电子化。第一个,我们可以看到很多店有大屏,不管是内部屏还是外部的屏。不光是放广告或者是看到产品,很容易触及,很容易买到也好。这是一个。另外还有一些新的科技,人脸识别也好,探针也好,希望探测到不同的客户,识别客户,从你的历史销售记录,你喜欢哪一类的产品,有新款过来,会及时推荐给你。

袁炜:你说的吸引人,更多是新生的消费者,因为有的是特别忠诚这个品牌。你说的分两类,对于新的消费者如何吸引他。至少我们门店里面,要求营业员穿着自身品牌的衣服。这个要求非常高,要达到男模女模的要求,客单价就上去了。但是我们至少形象要有。有一些社区店,倒不必这样做。但是一些精品店,我们集成店里面,我们对于营业员的素质要求非常高。至少你的形象、亲近度。顾客进来之后,一看到你,要想与你交流。这个对于营业员来说,素质要求非常高。第二个回到本身,如何引导消费者,如何抓他的想法,就是他进来之后,第一眼判断,他是干什么的。第二个我们尝试在店里面装一些科技的东西。我们称之为试衣镜,3D的魔镜。这个放在一些大的精品店里面,对于一些喜欢科技的年轻的消费者,往这里一站,照片拍进去。客户一件件的试。年轻的消费者会喜欢这样的。科技技术公司

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