王文钢 黑马营10期大师兄、款多多创始人

黑马产业升级系列公开课第1期：重回高增长

我第一次听到牛社（创业黑马董事长牛文文）讲重度垂直理论，是在黑马营10期快结业的时候。当时应该算是重度垂直的alpha版本，在那个时候，全中国唯一一个能够支撑这套理论的企业案例只有科通兴城。

如今，重度垂直都已经进化到3.0了。而之所以今天我也能够成为这套理论的实践案例，有一个很重要的前提，就是我们常讲的黑马精神：不装、不端、有点二。如果你想成就自己，第一件事是无时无刻把自己掏空。一方面是不要觉得别人low，多与人分享、交流自己的心得；另一方面是不要觉得自己很厉害，保持谦虚才能接受新的东西。

因为我们每天都在埋头创业的人，特别容易忽视一个现实情况，就是身边有很多东西在本质地影响着你。故宫售票处摘牌了、在麦当劳用手机点餐的人越来越多、大润发赢了对手输了时代......这些事情本质上和我们聊得新零售、大数据、AI其实没有区别。

那么，我们现在进入到产业升级的时代，我们要按照重度垂直来升级企业，本质上用两句话可以解释：1、未来所有的企业都是互联网企业，比得是谁对互联网理解更深；2、所有网络都是数据的，所有数据都是可计算的。

以朋友圈为例，掌握腾讯后台数据的人其实可以当大夫。如果你每天早晨有1个时段特别稳定，长期在30分钟以上的，位置不动的朋友圈阅读。那么注意，你要去医院看消化系统。本来正常15分钟搞定的事，延长到30分钟了，就会导致了各种问题。

而大家往往头疼的是，经常看到很多数据，但不知道怎么靠它们去做决策。这背后有一个很重要的细节就是，没有加上时间戳的数据只是一堆数字，你需要看到数据随时间的变化，才能真正找到可作为决策依据的有效数据。

01

适合重度垂直的6大特征：3big+3low

如果想用重度垂直这套方法论来升级一个行业，首先这个行业需要满足6大的特征：3个Big，3个Low。

我们先看3个big：

第一、市场巨大，供大于求。基本上今天是个市场都这样，供小于求这种基本没有了。

第二、信息断层要大。这件不是所有行业都出现。比如说小米手机自身，上下游产业链很透明。你要是想帮小米再做一次B2B，那对不起，它比你先进多了。

挖沙子的、卖木材的、卖石油的，类似这样的传统贸易产业链，都存在着这样巨大的机会。上游的一批跟下游的二批，再到零售商三者之间会自说自话的时候，这就叫典型的信息流断裂。碰到这个事，恭喜你，你摸着一个大金矿。

第三、链条体系要大。信息流断层要越多越好，全断了最好。所以环节要多，上下游参与的人要多，这像我们武侠小说看到的经脉尽碎，这样才值得去做。

然后我们再看3个low：

第一、信息化程度低。今天有太多行业的信息化程度，几乎是报废的。你要知道信息化的行业，能给你助力到什么程度，你又能用到什么程度。不然你天天喊造核弹，手里拿一把小手枪，没有任何用。

同时这个行业同业人员的教育水平要低。很多行业大家原来没有得到过良好的教育，就像我们当年也没有专业学习过互联网，自己学习自己理解的程度自然有高有低。

第二、行业集中度要低。这是上下游产业特别重要的事，行业顶端的前10名在市场的占有率要尽可能低于30%。为什么？比如今天我们说手机行业，还能再改造一次么？上游叫富士康生产端，下游叫苹果、小米、VIVO、OPPO，你在中间也就挣个倒买倒卖的钱，很难做。

第三、参考价值低。就是行业里历史上有没有过巨头，今天我们虽然有互联网的手段，并不代表比过去的人牛。因为过去的人什么都不知道，凭手感都能干成，今天你拿着互联网工具，只会比他干的快，并不一定会比他干的更好。

如果这个行业的第一名，规模都没有超过100亿，那也别干了。因为你干得快一方面是靠互联网，另一方面就是要靠资本，太小的赛道没法让资本跟你一起玩儿。

所以，重度垂直瞄准的其实还是供应链的优化。供应链管理最核心的事，并不是我们老说的去中间环节。之所以去中间环节是为了让它效率高，但高的时候去掉谁，在每个行业都不一样。

在一个产业链中，物流、资金流、信息流的周转一定是越快越好，那么这一切的发源地其实还是在客户的需求。过去客户想要什么，你就去找什么、做什么，未来将是客户可能还没想明白要什么，你已经帮他找到想要的了。

因此，用重度垂直改造产业链，换成我们都能听懂的话就是，用更高的效率，为客户提供更好的产品和更好的服务，让客户得到更好的体验。

02

重度垂直的4字纲领

牛社讲了四字诀——“窄、小、深、重”，我这段时间对这个理解是这样的。

"重"—重不等于沉

首先，是“重”这个字，一定要记住：重不等于沉，不是重度垂直了，就一定需要成千上万的人去做。

传统行业因为过去发展中的历史问题，重视劳动密集型，缺乏信息化管理手段，导致很多行业都是参与人多、流程复杂、上下游沟通慢速。

从未来的科技发展来看，移动互联网技术，可以随时随地的进行数据链接和分享，这将让我们解放大部分业务沟通和运营型的人力，而现在人多、复杂、慢速的行业现状一定要改善，这就是一个重大的市场机会。

因此，我们要不断思考，从繁重的体力劳动中找运行的规律，然后通过移动互联网、云计算、大数据来解放人力，提高效率。这里面我的理解是：接地气、轻人力；抠细节、重运营。

“接地气”，是指一定要从现实场景中下手，不断找到各种场景的关键痛点，然后，亲自上手，不断地“重运营”，即从运营场景出发“抠细节”，找到可以通过系统或者工具能解决的问题，当系统和工具可以替代人力的体力劳动时，就实现了“轻人力”的效果，运行效率会得到很大提升，成本会缩减，业务的稳定性会提高。

2013年开始整个珠宝首饰行业就出现了市场萎靡、销售下滑的情况，这种情况随着时间越演越烈，很多行业里的朋友都在讨论，整个行业未来如何发展？

我用了一年的时间，走访了一千多家工厂，七八百家零售商，一两百家批发商，发现珠宝首饰这个行业是通过一级批发商订货，然后二级批发商、三级批发商通过现货现结或者一些额度账期的模式推送给零售店。

工厂这个源头起到了一个非常大的作用就是设计生产，可是工厂设计生产的订单基本上是由一级批发商、品牌商来决定。

这就产生了一个问题，一级批发商和工厂其实离零售端很远，零售端无法把用户的需求反馈过去，最后造成了一级批发商和工厂“自嗨”的模式去订货，结果，好的产品被一、二、三级批发商分销之后，零售店爆款卖出超过5件再回来要货就断货了。

等到一级批发商和工厂发现这个情况再调整生产时，两个月后才能再拿到爆款。整个行业信息化程度特别低，系统管控能力比较差，粗放式经营。

整个行业的痛点就在零售商无法及时找到好卖的款式，款多多就不断地围绕着这个痛点进行分析和找解决方案。

十年前的服装行业，在任何一个同城的大品牌服装店里，都可以因为尺码断货，通过系统瞬间查到同城哪个店有货并进行调配。而今天的珠宝首饰零售店，依然不清楚自己哪家店里有哪些货，不能只凭货号就能够调货。

所以，关键的问题就是帮助整个产业做数据化的整理和上下游产业链的数据打通。

"深"—深入到场景

“深”这个字，字面的意思就是深入，但在实际中，我发现要做到“知其然知其所以然”。

这要求我们分析消费场景，要落地、要深入人心，要知道这个场景有什么历史原因、行业原因或者买卖双方的心理状态。

拿珠宝行业举例，如果说原来买珠宝，是在买收藏，买保值，就像2013年中国大妈抢购黄金一样。那么现在这个美好的年代已经过去了，取而代之的是这么一群人，兜里有两张卡，每张卡5000块钱信用额，几乎没有存款。

这群小姐姐用6位数的密码管着2位数的存款。然后你跟他去讲保值、收藏？未来是买佩戴、买时尚、买个性化、买我需要、买我愿意。如果你能够理解零售业的终端就是这样变了，你才能找到对的场景。

再深入一点，实际上你会发现真正二、三线城市的姑娘，他们工作不用自己找，大学也没有考成，父母买了好房子，等着给她一个地，让她去上班，一个月挣5000，到点父母催婚，安排接招对象。每个月只需要往家里交1000块钱生活费，4000块钱自己花，比在北京刚上班头两年的姑娘生活富裕，而且买的东西参照北京价格差的不是一点、两点。

她们要跟潮流、跟时尚，不忍心花30块买芭莎这样的杂志，就在爱奇艺、腾讯、日剧、美剧、淘宝、天猫、唯品会、小红书上看。于是你得出了一个结论，所有电商要仿大牌感，告诉消费者这个东西便宜、效果好，款式又像大牌。

当你帮助客户把他的用户画像搞清楚，形成可靠数据后，零售终端的真实需求就很清楚了，两句话：“进的货好卖！再进货还有！”

"窄"—窄到恰到好处

主战场、主渠道、主品类，这三个词，一定要找到。

其实就是市场切分，线上、线下的切分、一二三四线城市的切分、城市各个渠道的切分......切分完之后，列出里面所有的品类，找到你能做的。

比如款多多，我们看了十几个行业，理了300多个BP，最后选了珠宝这么一个细分，结果进来之后还蒙了，发现居然还有合金铜、不锈钢玻璃、水晶、银、K金、足金、玉翡翠等等一大堆东西。然后我们再在这里边找细分品类，把这些细分再细分，最后才找到自己的品类。

找的过程当中，特别容易出现“我觉得我已经看明白了”，这种路径依赖的问题。所以我们说严防谨守，要一层一层往下看，并且要知道理由。为什么有的行业在增，有的品类在减，消费者的需求变了哪里。

经常有人跟我吹，说碰着一个上万亿的行业。我说这跟你有什么关系呢？批发、零售的细分砍掉一半，某个品类再砍掉一半，地方区域又砍掉70%，可触达的市场又砍掉80%，最后一算，能干的活儿只有不到100亿，白高兴了。

所以有太多次，我们在黑马营里面碰到这样的事，都会就劝他早死早超生。就像我们10期小2班，在毕业的时候，50几个人里有30几个人融资，融资了50多个亿，重做了20多个项目。

大家在一块天天顿悟，天天告诉你哪儿错了、哪儿错了，为什么、为什么。最后就能找到对的事情。

"小"—小而美，不能小而没

经常有人跟我说想做一个比别有调性的咖啡厅，我说很好，如果一年亏500万你不觉得肉疼，你就可以开了。但是如果你说我要做一个特别有调性的咖啡连锁，那没有问题，这是一个大事业。

所以小而美这件事情，如果要跟资本接触，一定要有一个判断。如果你不是一个资本市场能够接受的事业，那就叫做生意。生意本身也没有错，但是小细脖子不可能长出大脑袋。

你选择的事业要小到够资本化运作。逻辑特别简单，今天想上市，往前数3年，第三年5000万净利润，第二年3000万，第一年1000万，上市之后连续3年净利润30%成长，这是必须得要求。

款多多当初选择的领域，我们也怕小。后来我们做了一套IT系统，第一件事就是把全中国的珠宝店的分布搞了出来，然后每个省的主要城市的分布搞出来，然后每个城市所有街道上有多少店面搞出来，最后一看，够大了。

所以现在战争也好商战也好，打的都是情报战，打的都是数据能力。你的数据弱，你决策就一定慢，就只有挨打的份儿。

所以，重度垂直这4个纲领，我们叫重、小、窄、深。总结一下，重是重模式、重运营体系，小要足够资本化，这两个叫战略级别的选择。如果这两件事，你不提前选好，后面直接就是等死。不是累死你，就是耗死你。

战术级别的选择一个叫深，要植入场景，深刻洞察你的消费场景、用户需求。一个叫窄，要做细分市场，要做专、做精，不要试图说我要垄断个什么事。

再往下，一切的一切实际上都是对数据的理解，如果能让机器帮你做决策，只会有一个结果，就是比你的决策速度快。机器24小时不停的干活，这是我们无论如何也追不上的速度和效率。

因此，牛社讲未来的重度垂直时代，是一个百花齐放的时代。

天派，就像我这种干了20年互联网要扎下来做传统行业的，一定要落地，把地面的生意走一遍。过去3年，我们的团队走了2万5千公里，培训了1万个导购，见了1万个零售、1000多个批发商、3-4000家工厂。中间有很多次觉得都熬不过去了，如果不是相信牛社说的，搞定了自己、搞定了模式、也搞定了资本，最后这事才能搞成。

而地派其实比天派升级还要快，只要你能搭建起一套IT系统，学会用互联网思维、数据思维重新看你的行业和产业，你就能发现优化供应链、提升效率的机会。