首先，让我们来看一个案例。中盐红四方2010年请南方略公司咨询服务时复合肥销量在36万吨，一个在这个规模的企业如何快速在2—3年时间销量达到100万吨这是我们思考的问题。突破口在哪里？是从品牌入手，还是从渠道入手，还是从产品入手……其实选择还是很多的，当时我们毫不犹豫地选择了从产品入手，而且，志在打造大单品，即通过单个产品上量，赢得市场口碑，通过大单品进行招商，通过打造大单品立品牌，当时系统策划了控失肥这一产品，2013年当年控失肥单品销量高达30万吨，红四方年销售复合肥达到98万吨，从此，红四方从二线品牌跻身到第一品牌阵营，使从北方区域品牌发展为全国性品牌。

我们再看另一个案例。中国的啤酒市场在经历了地方诸侯、跑马圈地、资本并购、终端封锁的几轮大战后，各区域啤酒市场竞争相对稳定，进入了品牌竞争阶段。雪花啤酒在四川通过并购蓝剑啤酒后，迅速成为四川啤酒市场的霸主。四川啤酒市场容量大，消费水平高，单件毛利大，是众多啤酒品牌梦寐以求想进入的大市场，先后有青岛啤酒、金威啤酒、金星啤酒、黄河啤酒等全国知名品牌进入，但先后都铩羽而归。一个啤酒品牌要想在市场上快速取得成功，最直接的方式是靠收购当地啤酒品牌，依靠当地品牌在市场上强大的网络体系、消费基础等逐步进行市场切换：或继续做大做强原有品牌、或逐步切换成新品牌。而随着啤酒资本并购的时代结束，品牌收购的机会越来越小，而通过建厂推新品牌的方式，从各个市场的发展来看，具有很大的风险性和挑战性，很少有企业通过在异地成熟的啤酒市场建新厂推新品成功的案例和模式。而四川燕京啤酒2010年聘请南方略公司做策划咨询却打破了这一行业定势，通过打造大单品获得了市场巨大的成功。

2008年，燕京啤酒在四川南充建厂，从无到有、从小到大、从弱到强、从0到25万吨、从南充到四川各个区域、创造了无数个市场奇迹，颠覆了啤酒行业的传统销售模式，连续多年成为燕京啤酒集团增长最快的公司之一，成为燕京啤酒重要的利润市场和潜力市场。

那么，燕京啤酒是如何打破传统思维，是如何颠覆传统啤酒的固有模式，是如何在雪花啤酒最成熟的市场打开市场缺口，实现品牌突围？是如何能够保持每年都有较高的增长呢？在南方略长达四年与四川燕京啤酒的营销咨询服务过程中，我们总结了四川燕京在燕京啤酒集团上百个产品中，选择了具有差异化的“燕京鲜啤”作为四川燕京啤酒的战略性产品和主动产品，将四川燕京啤酒定位于致力于新鲜啤酒的酿造，打造鲜啤大单品。同时结合四川啤酒市场现状，对产品的包装、口感、瓶型、规格等进行了重新设计和定位，结合嘉陵江的天然弱碱性水，反复试验，多次消费者品尝，最终酿造出了新鲜独特风味的燕京啤酒。当今，燕京是中国三大啤酒品牌之一，在建立三强的地位过程中，鲜啤这个大单品的作用与贡献功不可没。

通过以上两个案例使我们深深认识到做市场还是要回归到营销的本质——产品，无论采取什么五花八门的营销手段和策略，用户最终买的其实还是产品，营销手法可以千变万化，但产品是实实在在的，产品是营销的基石，是4P之首。当今，企业缺的不是产品，往往产品十分丰富，但是，缺少大品，缺大单品，缺少爆款产品。“蜀中无大将，廖化为先锋”，说的再俗点，大单品犹如人的腰，如果腰有问题，人就站不起来，弯着腰做事，人就特别累；同理，企业没有大品，消费者不知道你是卖什么的，经销商和客户往往对企业信心不足，企业受市场欢迎程度大打折扣，企业和业务人员做市场就特别累。

一、从企业的资源来讲，通过有效的资源聚焦，通过打造少而精的单品，可以有效的提升产品开发、市场推广、渠道商销售、营销队伍销售的效率，形成整合的营销力量，能有效的向市场要效益。

我们看到，有很多企业研发了很多产品，使用同一只销售队伍和同一条渠道，此时出现两种不同的市场结果，首先是导致了渠道商和销售队伍的精力分散，销量做不上去；其次是由于市场最终目标群体的不同导致渠道不兼容，进而导致市场结果差，如昆仑山水和加多宝，加多宝卖得不错，而昆仑山就卖得相对较差。

二、从产品与企业交互成长的逻辑与路径来说，一个企业往往是通过一个明星产品在市场上获得地位从而树立起品牌的，这个路径就是“主推产品—畅销单品—明星单品—品牌”。

企业是通过产品在市场确定话语权的，产品强大则企业有权威。所以企业首先要打造一款强大的产品。在企业的有限资源内，最好的方式是推出一款主推产品，通过扎实的市场运作，使这款产品成为市场的畅销单品——大品，成为渠道和消费者欢迎的产品。此后，通过继续投入，夯实市场基础，使产品进一步畅销，成为市场的明星产品，占据整个品类的前列，加强消费者的点击率。在单品成为市场的明星产品即大品后，具有较深入和成熟的消费，具有广泛的知名度和消费群体，成为了市场的真正品牌。

在这个过程中，大单品成为企业树立品牌的“入门券”和“必通桥”。

三、从市场角度来看，目前在很多行业，都存在着庞大的基础市场，在这庞大的基础市场上，市场需求的个性化需求相对较弱，共性需求多，典型的大众需求市场，在基础大众市场，消费者购买的是产品的基本效用。

在这种市场上，企业可以通过销售一款符合或超越平均期望的的产品，为消费者提供有竞争力的满足基本效用的产品，获得“市场通吃”的效果。

四、从市场指标的角度讲，企业打造一个或几个大单品，意味着企业的单品覆盖率和单品渗透率提升，达到一个较高的水准，即企业的这个产品被更多的终端销售，被更多的消费者使用并接受，通过这种积累，在更长的时间内，让更多的消费者对该单品认同，进而让消费者认同企业，有效的建立企业与消费者之间的关联，更进一步的，这个在市场上建立起广大口碑的产品成为企业的背书和保障，为市场和消费者输出“信任”和“背书”，对企业进行反哺，从而让企业在推出其它产品时获得消费者的及时青睐和认同。

五、从产品生命周期管理角度来讲，打造大单品，意味着此大单品在市场上不仅畅销，而且长销，如两乐、劲酒和红牛，几十年如一。这样的产品在市场上具有很强的生命力，对上述产品进行生命周期管理，只需要做两点：一、在产品上做“微创新”，如包装的创新；二、不断的进行传播优化，与消费者进行沟通，进行品牌保鲜，让消费者对品牌进一步认同，让消费者在精神层面上产生“晕轮效应”，增进消费者消费产品。

六、从企业造势的角度来讲，打造大单品是有力的。一个企业通过打造大单品，通过大单品的畅销和长销，给渠道商和相关群体传递稳定发展、持续发展的信息，在企业推广新产品或进入新的领域时，能更有效的的对下游实施招商和对上游实施引资，促进企业进入良性循环、持续发展的轨道当中，有效实施多业务、多元化发展。

当今，各个行业产能极大过剩，市场竞争“群殴”现象盛行，绝大部分企业更多靠价格血拼，结果是杀敌一千，自损八百，在中国经济增速明显放缓之时，令人非常振奋的是，宁立新先生的《大品战争》犹如一座灯塔指明了航行的方向。业内人士都知道宁立新先生具有在东鹏等众多知名企业工作经历，特别是从事营销策划咨询十余年，服务企业众多，可以清楚地看到《大品战争》就是他对营销深刻领悟与感知的结晶，更是他服务众多成功案例的真实写照与总结。

我常说大品是轰爆市场的核武器，而宁立新老师说当今我们处在大品战争中，企业要赢，就一定要打赢这场战争，我认为非常言之有理，《大品战争》值得一读！