【分享嘉宾】

王歆 罗莱生活CIO

【嘉宾简介】

王歆，罗莱家纺CIO，王歆1997年进入零售行业，有16年的零售业IT经验，服务过的零售企业包括华润、乐购、物美和友谊等；2006年前专注于零售应用，2006年后的经历涉及乐途（lotto）中国、stonefly中国、锐力体育、江南布衣（JNBY）等企业的零售和供应链系统。由于一直从事零售业，王歆对本行业的信息化有比较深入的了解。

大家好！今天我在来之前主持人跟我说了一句话，当下IT在企业里是什么样的地位。这个过程中就是说“IT有地位吗”？我相信在座一半以上都在问自己，这个地位到底在哪里。事实上IT地位在企业里面达不到我们的标准，其实我们谈技术、谈新零售，一切都是以技术为核心，但技术是核心吗？技术能让你吃饭吗？技术不行。这是我的演讲开场白，我的演讲是运营思维下的IT产品。

罗莱是做快消品的，在零售过程中到底该怎样做才能产生可持续的零售？首先，罗莱自己做了一个Ishop，只要顾客进到我们的门店，开启WIFI，WIFI地址会自动放到腾讯。这里有一个非常大的改进，这个过程中我们可以跟顾客面对面交流，我们可以让很多人拿着自己的手持终端直接计算。

其次，以前我们优惠券是放在门店里，导购送给顾客。顾客购买过程中其中一个很大的因素是什么？价格因素。假设门店及产品让客户评价达到87分，如果还没有买，13%是因为价格因素，这时候能不能给他100块钱的现金券？当然可以。这变成导购的秘密武器。这个还没有结束，我让所有门店的导购变成一个拉新的工具排名。这个东西启发来自什么地方？大家有没有玩过一个游戏，跟王者荣耀里面的会员体系聊，他跟我说了一句话，积分、等级、榜单、权益、勋章、认证、VIP，这七个等级过程中不断跟顾客产生互动，今天零售无外乎两个维度，第一个维度我们称为消费的频次，第二个是接触的频次。今天我跟用户做高频接触的时候难道只是打电话、发短信或者销售连接吗？远远不是这样，我们把会员体系先给你细分，细分完了以后做等级，榜单不能给消费者，把榜单移到导购里面拉会员。一旦有榜单、等级、评比的时候，你会发现每个人是为荣耀而战。什么是荣耀？今天目前为止，导购为了1800的底薪，每个月可以拿到10000块钱，他会不断跟其他的门店做比拼，这恰恰是我们经营管理想看到的。所以我们把所有的导购经营过程中按照游戏建立七个维度，就是积分、等级、榜单、权益、勋章、认证、VIP。我们每年有三次出国旅游奖励，3000家店，每个店5个导购，15000名类似在积分里面玩游戏，而不是拉顾客。所以说每个维度过程当中我们做一件事情，做激励。每一个激励过程中可以得到我们的罗莱豆、罗莱币。这就是IT的技术加游戏思维，加会员拉新，加会员复购的运营思维的整合。

今天我们去超市里面更多的会员是积分卡，积分卡是让会员拿到积分换购商品，换购的商品恰恰是我们的无用商品，这些东西的意义太小，因为所有人的快乐都是在互动过程中产生快乐，导购为什么不能跟会员进行互动？只不过他没有找到很好的切入点，今天我们通过这七个维度，不断用奖和刺激的方式让他心甘情愿发展会员。罗莱线下有270万会员，线下有670万会员，接近一千万，也就意味着到目前为止，我们任何有内容的东西点击量都超过千万。

我再总结一下，我们之前干的所有事情都是属于传统行业，是以客户为主，什么意思？我付钱买单走人，不要跟我有关系。但我们今天做零售过程中，特别是以IT思维方式做的时候，我们更加愿意用互联网方式做，互联网把所有传统行业里面成本最高的一部分全部砍掉。比如说新品上架，传统行业新品上架必须要有商品生产、商品物流、商品沉淀、商品库存饱和度等等，互联网直接画个图片就成立了。

今天做会员营销过程中我们一定要学互联网，不断做高频接触。买完以后给你评价，评价以后给你积分。我喜欢逗别人玩，这个潜台词是什么？就是互动。你冷冰冰拿钱打货给别人，这不就是卖淫吗？卖淫有第二次的玩法吗？没有。最好的玩法就是不断的互动，让他产生免费的感觉，这才是真正意义上的互联网的营销思维，很重要的不可获缺环节。

然后是营销，营销无外乎就是新零售，大家就想到很多高科技、黑科技，我跟大家阐述一下，罗莱到目前为止智慧门店投入过程中，每家店投入成本不超过2700块钱，但我们把智慧门店四个环节都做到了，第一个是铺识别，什么概念？我曾经是否和你发生过关系。第二个是可营销，到今天为止我们所有传统的导购，完全靠传统方式用手工记录VIP的话无法做营销，怎么确保我们用户到每一家店的感受都是一样的？不可能。我们通过WIFI过程中把会员所有的信息通过WIFI方式贡献给所有的导购。第三个是可转换，也就是说我给你一些优惠券、服务，我希望成交，正在和你发生关系。第四个是可复购，这不恰恰是我们零售企业最想干的事情吗，就是我还要和你发生关系。

目前为止，我们跟阿里、腾讯结合过程中，他们有大量的用户数据，完了做标签。难道我们不可以做选址吗？今年罗莱开500家店，每家店要花200万成本，也就是说10亿。10亿的开店成本，如果开店成功率只有50%，就浪费5亿的成本。如果我转换销售额净利润是10%，到底要创造10亿的销售额，还是省1亿？肯定是省1亿。

导购的业务能力，目前为止我们有1.5万名导购，70%以上是BC类导购，就是业务不精通。我们如何把C类员工变成B类或者A类员工？去年花了800多万做导购培训，至少有800万是浪费的，原因很简单，把导购从全国各地拉过来，有多少人愿意听我的？很多人打瞌睡，打瞌睡就是说培训是无效的。所以最好是碎片化培训，考试翻看答案，我要的时候再给我，恰恰这是IT最擅长的事情。比如今天顾客走进门店，一个商品背后的故事我们不可能让导购拿本书翻，最好是拿个条码一扫，告诉顾客这个产品背后是什么，这恰恰是IT最擅长的事情，所见即所得。你要把思维运营到IT当中就可以了。

智慧门店里面到底解决什么问题？回到整体的零售，零售过程无外乎三个环节，售前、售中、售后。举个例子，售前过程中我们顾客最烦什么，现在我手机平均每天收到一百多条短信，特别是当我的银行账户存款一次性注入20万的时候，这些短信差不多会超过一百多条。我会看一百多条短信吗？所以短信营销变得很无力了。这也是售前过程中非常大的困惑，如何做售前、售中、售后？无外乎转换提升、营销服务、拉新客、会员营销体系。

其实到目前为止通过移动平台，类似于像罗莱还做了私享家，私享家的过程中是以服务驱动销售。今年冬被夏天不用的时候可以放到我们门店存储，我可以通过我的微信通知你，你的被子是否要翻晒，每次只要服务5.7次我们一定能成交一笔生意。也就是说我们把所有服务内容量化到导购和会员，服务5.7次就一定能成交一笔1170块钱客单价的产品。这样导购就很容易做成整体营销，整体营销也不是骚扰式的营销。

售中，对照我们可营销、可识别，如果顾客进来以后他是什么样的人、喜欢什么、曾经买过什么你都不知道，如何做好你的服务体现，这恰恰也可用IT通过人脸识别来获取信息。

再说售后，售后过程中能不能针对一些7%、10%的VIP中P，我们的超级会员。给他来一个闭门服务可以吗？来我们店的时候把店关掉，只为你这一个人服务。这样的销售是否让你VIP中P显得更加有尊贵感。我们怎么识别呢？这也是IT擅长的事情。还有其他，大数据营销，我相信大家都听过，这就是我们售前、售中、售后要做的事情。

刚刚说的可识别、可营销、可转换、可复购，还有售前、售中、售后。人、货、场怎么做营销？再延伸出来12个领域，人无外乎是我的供应商、经销商、员工、消费者。比如说嗲，嗲的导购服务油腻中年，而且成交率非常高。这个过程中，我把导购进行标签化，把顾客进行标签化，这个过程难吗？顾客很难，导购难吗？一点都不难，只要你做。我最后说一下这个货，我们说爆款是吸引流量的，旺款是用来产生利润的，平销款是陈列的，试销款是开发失败的。我如何通过这个分配？假设我们所有都进行数字化，我们以这种方式驱动我们经销商的经营能力是非常有效的。

最后一个大数据。我所在的部门是互联网大数据中心，其实大家一谈大数据的时候，立马想到大数据无法做转换，记住大数据的运营过程中，特别是传统营销行业里面，有四个环节。第一个是采集，采集需要数据干净，前提必须要流程化。采集完了必须要存储，存储必须是可分析，必须把这个数据进行结构化存储，这不是说做完采集又存储，而是双向相互交叉的。然后把所有的资产化，最后是我们运营同事拿着资产化的大数据进行消费，如果到了这个环节，传统行业将不是传统行业，就变成一个IT的传统行业。什么是IT传统行业，所有成本最大，所有最麻烦的事情全都由IT承担。也就意味着未来我们线下的闪购店就变成一个能够快速匹配上具体会员的消费行为。这时候做的过程中基本上我们可以忽略导购的能力，基本上可以忽略中途的物流，因为我们把所有的货都在物流中心，然后促进消费，这不是不可以做到。今天目前为止我们罗莱做几次闪购店，每次闪购金额都不低于20万，传统门店每天金额只有5000元左右，这就是目前为止我们做这个事情的价值。所以说大数据分四个环节：采集、存储、资产、消费，这个是螺旋的，不是线性的，所有IT做的过程当中必须遵循这个道路

主持人：今天主办方很荣幸请到了罗莱生活CIO王总，您好。

采访嘉宾：您好！

主持人：王总您有多年民生零售行业经历，那对于现在互联网+下的新零售有什么看法？贵公司在新零售方面有哪些探索及应用？

采访嘉宾：我从事零售行业已经有22年，这个过程中，新零售也好零售也好，其实零售本质并没有改变，比如说，美国在打中东战争的时候，经历有三个阶段，第一个是沙漠风暴、第二个是杀虎行动、第三个是斩首行动，沙漠风暴是地毯式轰炸，有点像我们的传统的零售，就是只要到促销的时候，就漫无目的去铺广告。杀虎行动就是精准打击，打击那种火药库弹药库等，转换到我们的零售过程中，更多是做一些精准人群的营销。但这还是不够，真正厉害的还是斩首行动，原因很简单，转换到新零售就是说，我们如何通过技术、通过现有的一些科技手段做到一对一的服务，比如我拿罗莱来说，罗莱在做新零售过程中发现，中国的中产阶级消费床品基本是2年到2.5年消费一次，属于一个低频消费，但是你如何确定在低频消费中顾客能在我们这边消费呢，那就要做服务，以往的服务很简单，就是打电话，其实很多时候电话打过去，人们觉得是骚扰，然后我们换个方式，举个例子，我们搞了个叫私享家，然后针对30到35岁的新上海人，新上海人绝大部分都属于租房者，租房最大的麻烦就是空间，然后我们提供了一个冬被的储存服务，罗莱在中国有3000家门店，而且是覆盖了3000个社区，假设每个社区里面覆盖五万人群，五万人群里有30%是30到35岁，一个社区就是1.5万人左右，再假设1.5万人中有10%有这样服务需求的人，这也是一个很庞大的数字。这时候我们在门店拿出一个2x2x2就是8个立方米的空间，能够存储400条的冬被，不管你是不是买罗莱的商品，只要储存过来，我在我的CIM系统登记你的被子，然后我们通过服务号短信来告诉你存储好了，到了季节转换的时候，我们再推送信息给你要不要换晒、需不需要送还给你。因为都在社区，所以运送成本基本就是0。这样就变成了当你想要床品消费时，第一概念就想到了罗莱，是不是100%就是另外的事情。

这个过程中，所谓新零售有、两个层面，第一个层面叫技术，技术提高效率，因为如果没有移动技术或者服务号的出现的话，我们做这种服务也很难。第二层，以前我们以售卖为主，变成为我们会员提供增值服务。目前讲消费升级，消费升级中最不在乎的是价格，但最在乎的也是价格，我们就是认为价格和价值要平等，如何去相平衡，这就是我理解中新零售里面最大的核心，这也是罗莱从价值和价格做评估的成果。其实做新零售有两个很重要的维度，第一个叫做接触，第二个叫做消费，你可以把我们快消品全部分为这两类，叫高频消费高频接触、高频消费低频接触、低频消费高频接触、低频消费低频接触。然后如何把我们的产品由低频消费低频接触变成一个高频接触低频消费，接触过程中，通过服务方式拉近距离，我们相信，所有消费升级的人都不会排斥服务，只要你的服务恰到好处，就可以最终趋同于高频消费。这是目前为止我认为新零售里面很重要的观点。

主持人：您的观点确实非常的新，那您认为现在互联网+背景下，IT新技术在贵公司有没有取到什么好作用？情况怎么样？麻烦介绍一下。

采访嘉宾：大家对IT业大多有三种认识，一种是维保，就是维持保护现在的状态。第二种叫驱动，IT本身对运营的理解有一定的认识了，然后业务部门提出需求，所以按照业务部门的需求去提供助力。第三种叫引领，传统企业跟阿里巴巴的区别，其实阿里巴巴严格意义上也是零售企业，但它零售的方式手段跟传统的完全不一样，这个时候就要引领，把这个东西映射到罗莱，我先说个数据，罗莱每年的IT投入占到整体的营收比是1.7%，再拿百联来说，百联在IT的投入号称很厉害，但个人感觉实际投入要远低于明面上的数字。

再说到IT的价值上面，当然一个是投入，投入过程中，投入不是为投入而投入，如何把一个成功企业逼近到类似阿里巴巴的企业，想这个问题的时候要知道，今天我们说传统企业最大的成本是什么呢，是门店成本、人的成本、货的成本，成本过程中，他有什么麻烦之处，一切是靠管理，靠思想，它不是靠数字化方向来驱动的，我们看阿里巴巴，阿里巴巴要卖样东西，它基本上不用去准备库存，只需要把商品数字化，放到网站上面，完成了我们从生产、配货、运输、物流、上架等一系列环节，而这些环节恰恰是传统行业成本最高的、最麻烦的地方。IT要做的事情，就是极尽可能地把传统零售里面一系列的东西数字化，只有数字化了才有可能逼近像阿里巴巴这样的营销公司。在这个过程中，我们要意识到的是，今天IT是一个重投入，而今天IT的重投入是为未来企业铺好一条向技术性传统零售行业转型的必经之路。在投入过程中，第一要注意它的RI，第二要注意为未来去做铺垫，这个未来其实也就是一两年的事情。