我想写这篇文章很久了。

2014年的时候，我在飞利浦工作。那一年飞利浦和阿里巴巴签署了战略协议，要在大数据上进行合作。

截止2014年，关于“大数据”这个新奇概念，最出名的例子就是能预测怀孕的美国零售商塔吉特（Target）了。

这个故事是这样的：

有一天，一名美国男子闯入他家附近的一家塔吉特超市，抗议道：“你们竟然给我17岁的女儿发婴儿尿片和童车的优惠券，你们这是赤裸裸的侮辱，我要起诉你们！”

店铺经理立刻跑出来道歉，但倒霉的经理其实也不明白到底发生了什么。

一个月后，这名男子来塔吉特道歉，因为他才知道女儿的确怀孕了。这样说来，塔吉特比这位父亲知道他女儿怀孕的时间，足足早了一个月。

那么塔吉特是怎么知道的呢？这个女孩并没有购买任何的母婴用品。原来，这就是大数据的作用。

塔吉特从数据仓库中挖掘出25项与怀孕高度相关的商品，制作了一个“怀孕预测”指数。通过这个指数，塔吉特能够在很小的误差范围内，预测顾客有没有怀孕。实际上，这个小女孩，不过是买了一些没有味道的湿纸巾和一些补镁的药品（微量元素镁），就被塔吉特锁定了。

所以当我知道可以使用阿里巴巴的大数据时，是非常兴奋的。飞利浦有位台湾来的林先生，主导推进和阿里的合作。我跟他跑了两趟阿里的西溪园区。那时好像还没有五号楼这件事，我们可以直接跑进园区开会，我还在阿里的食堂吃了几顿饭。

阿里那时在琢磨数据产品，希望通过和飞利浦这样的公司合作，“共创”大数据应用的方法。

我们也缺乏专业的数据分析师，只能让市场部的小伙伴自己花点时间来研究数据。记得一个有意思的发现，是飞利浦剃须刀的主要竞争对手，飞科剃须刀的用户，和小米手机的用户重合度很高。所以我们做了一些针对小米手机用户的投放。据说效果还不错。

但飞利浦始终没有设立专业的团队来做这件事。我猜当时我们也在等待阿里数据产品的出现。阿里方面，这件事涉及到数据在各事业部之间的打通。当时我的感觉是道阻且长，遥不可及。

后来我离开了飞利浦。但没想到我和阿里巴巴大数据应用的缘分，就此结下了。

2017年中，我作为某数字营销公司的策略合伙人，被阿里邀请去听他们新发布的Uni-Marketing。当阿里的同学们开始介绍时，我立刻意识到：

哦，他们终于把数据产品做成了！

但远比我想象的要大。

阿里对数据营销的雄心远不止淘宝和天猫，他们想的是“全生态”。在这一天我听到的介绍里，阿里对Uni-Marketing解释是“全域营销”：他们打通了在阿里生态内所有消费者的账号，把它们锁定在唯一的消费者身份上。

我知道你在优酷上喜欢看什么剧，喜欢在微博上浏览什么内容，会在网上买什么东西：我比你爸妈还了解你。

——by马云（哦不对，是酸奶哥）

当然，阿里不会泄露个体的隐私（据说马云也不能看到个人数据，哈哈哈），但是这个消费者数据全生态打通覆盖了5亿以上活跃消费者，而且是实时的数据反映……

简直是市场营销人的梦想成真了。

可惜，我当时身在agency，阿里对我们的期望更多是帮助他们卖媒体，我这一颗为数据营销狂跳的心，简直无法安放。

直到2018年2月，有一家杭州的电商运营公司来找我合作。

我才知道，阿里在“全域营销”之下，陆续推出了一系列产品。而很多服务商，认识到了数据对营销的意义，也开始针对这些产品发力。

这些数据产品中，有数据银行、策略中心、Unidesk、品牌号……等等。

随着时间的推移，我对这些产品有了一些初步的理解。

数据银行是整个Uni-Marketing的底层中枢。它更多地被用于帮助品牌改善自己的营销活动。

以前那种做一波广告，不知道给谁看了，也不知道究竟有没有效果的时代，已经一去不复返了。现在品牌可以很清楚，我的营销活动有没有用，以及究竟是哪个环节出了问题：是我的广告不够吸引人，还是我的转化出了问题？

怪不得已经有2000多个品牌在使用数据银行了。

阿里的A小姐打了个比方。她说：“以前打广告，就好像你去参加一个聚会，跟很多人说hello。然后你说bye-bye，你也不记得他们，好像再也不会见面了。

现在呢，你会记得每个人，长什么样，穿什么衣服，有什么兴趣爱好……下次你见到他们，你就会说不一样的话了！”

我觉得这段话特别贴切。

而且数据银行实现了营销活动的数据回流。你可以在短时间内根据数据调整你的营销活动，不断测试，不断进步……learningbydoing这个短语，用在这里实在是太合适了。

Unidesk则是主要面向媒体广告公司的超级工作台，在数据的基础上帮助品牌看清目标受众，实现精准投放。

品牌号是品牌内容营销的管理平台：没错，阿里非常希望突破“购物场景”的限制，帮助品牌精准生成内容，推送内容。

不过作为一个前甲方，我更喜欢策略中心。

策略中心是品牌谋求增长的福音。数据银行提供品牌自己的消费者数据，策略中心则可以提供跨品牌、跨品类的数据。

我觉得它最大的意义，是帮助你找到整个品类的蓝海在哪里！

A小姐同样给了我一个例子。她说，比如垂钓这个品类，大家是不太了解的。因为它比较小众，消费者研究很少，所以你不知道使用者的洞察是什么以及应该如何去营销。但是通过策略中心，我们可以有所发现。

仔细研究垂钓品类的消费者的跨品类购物行为，发现其中有很多人也会购买宠物食品。也就是说，“垂钓者”和“宠物主人”这两个身份高度重合。

于是针对宠物主人投放垂钓用具的广告，效果就非常好。

没有策略中心，你可能永远都不知道这两者有关联。

而且，策略中心提供的数据，已经到了非常丰富的阶段。不夸张地说，今天阿里策略中心能够提供的消费者行为记录，大概相当于：

KantarWorldpanel

+尼尔森的RetailAudit

+MillwardBrown的BrandHealthCheck

我深深地感觉到，营销的新时代到来了。我特别兴奋地见人就讨论阿里的这套数据工具，但并不是每个人都像我这么激动。

有的人觉得，这还是销售的事：

“不就是一个销售渠道的数据分析吗？”

完全没有看到，阿里的数据工具已经覆盖到了天猫淘宝以外的广阔天地。更重要的是，策略中心的加入，使得我们可以借此调整品牌战略层面的问题。

有的人则是迷茫：“这到底是个啥，应该怎么用？”

数据分析是一件很专业的事，尤其当阿里还推出了“数据工厂”这种可以数学建模的工具，已经远远超越了大部分市场营销人的能力。

我就此问过一位在运用阿里数据工具方面很领先的电商总监：“你懂建模么？”

他苦笑：“我也不懂。这就是为什么我们要请统计学数学系的专业分析师啊！”

什么样的公司，什么样的个人，才能充分利用数据来推动营销的发展，帮助品牌取得成功呢？

正当我在思考这些问题时，非常幸运，我在戛纳有机会见到了阿里巴巴集团CMO兼阿里妈妈总裁，董本洪（ChrisTung）。

Chris拥有非常漂亮的营销人简历。他出身宝洁，担任过数字营销公司VML的CEO，现在又在阿里担任marketing的最高职位。而Chris正是Uni-Marketing的始作俑者：他最早在2016年提出了“全域营销”的概念。

我觉得不可能找到比Chris更合适的人，来回答我的疑问了。

在戛纳炎热的阳光下，我们各点了一杯冰咖啡。然后Chris非常真诚和坦率地回答了我的问题。而且他因为擅长比喻，把很多事情都解释得有趣而清晰。

1.不要在黑夜里开枪

我的第一个问题非常简单：Chris，你为什么要推动数据营销？

Chris说：“我可以打个比喻。

最早的时候，我们是在对消费者完全不知道的情况下做marketing，英文谚语是ashotinthedark，在黑夜里开枪。打得中打不中，有点碰运气。

等有了Kantar这样的市场研究公司，我们就好像能够听到对方发出的声音，shootingbyhearing。好一点了，但是因为信息不够完整，所以打得还不是很准。

现在，实时的，全链路的数据真的可以让你‘看见’了。Marketer对消费人群有更好的掌握了，你就几乎可以百发百中啊！”

“谁不想有更好的视力来射击呢？”

我表示异议：“可是我看到很多公司还没有对此作出反应。”

Chris苦笑：“你叫不醒一个装睡的人。有些人，明明有数据，但是不习惯用，不愿意改变。非要shootinthedark，用老办法获取信息。”

我问：“所以这是人与人的区别吗？”

Chris无奈地点头说：“对啊。就好像当年汽车发明了，马车夫就失业了。其实马车夫还是有机会啊，毕竟都是驾驭车辆的工作，你努力学习开汽车就好了。但的确有马车夫不愿意改变。”

“实际上，marketer的基本功是没问题的，只是工具要换。就好像我们做产品测试，传统方法是找消费者来试验，反馈，然后改善；现在天猫的创新中心，流程还是一样的啊。但我们可以在非常短的时间试验，什么样的人喜欢你的产品，你也马上知道。你可以立刻加大投入，扩大你的试验成果。所以说方法论是一样的，但是能量大大不同了。”

说着说着，Chris激动起来，感觉要敲黑板：

“大数据的赋能，是我们这个大时代才会有的，是革命性的产物，是30-50年才会有一次的变革！难道你还不想投身其中吗？”

“很多人不是在做marketing，他们是在做‘官’，怕丢乌纱帽，所以不愿意改变。这样的人根本不适合在市场部嘛！”

2.他们还在点名，

我们已经开始射击了！

我的第二个问题：营销人要变，市场部要不要变？

我问这个问题，是因为目前大多数企业的市场部，依然是按照由宝洁创造的“品牌经理制”来设立的。随着电商份额的扩大，数据化营销的推广，我已经看到原有结构的不适应。

我很忧虑：品牌经理制（brandmarketing）是不是要消亡了？

Chris笑了。他说这是一个好问题，因为：

“当我去给很多CEO/CMO介绍uni-marketing时，他们对我的方法论并没有什么疑问。他们的第一个问题往往是：要用数据来驱动营销，你觉得我应该做什么组织上的改变？”

Chris建议我去看一本书：《赋能》。他说这本书是由美国的一位将军写的。他在伊拉克指挥美军与敌人作战，发现自己面对的最大敌人是“不确定性”。原有的常规思维无法应对错综复杂的局面，只有在决策上去中心化，把命令转变为赋能才可能成功。

“战争已经变了。我不想给出一个特别简单的回答，好像企业这么改了就能成功。每个公司都不一样，线上线下的销售比重也不同，无法一概而论。”

“但我可以很确定地说：一个弹性的组织，是现在企业生存的关键。阿里巴巴的价值观，第二条就是‘拥抱变化’。你能相信么？我们可以在一两周之内就变化上千人的组织。而这在阿里巴巴是很常见的。”

“就好像军队集合一样：有些公司还在点名的时候，我们已经在射击了！哈哈哈。”

“所以，”Chris斩钉截铁地说，“世界一定会变，企业要培养快速适应变化的能力。”

好吧，既然Chris不肯说brandmarketing要完蛋了，我就问点别的。

我问：“那全域营销还会怎么变呢？”

“现在只是第一代。我们才把产品搭好，不会停止脚步。没有最好，只有更好，这是互联网精神。我们不在乎完美，我们只在乎是否能快速迭代。”

“所以我们会永远变下去，不断接受反馈，不断进步。会保持一个节奏感，就像iPhone一样。我个人的期望是一年一次大迭代吧。”

3.在互联网公司做marketing，

要引领创新

我的第三个问题：在运营导向的阿里做marketing是一种什么体验？

我这个知乎式的提问把Chris逗乐了。

他说：“我认为‘某某导向’的说法都是不准确的。我觉得应该讲是并驾齐驱。比如对我们来说，产品肯定是最重要的，但是我们不讲产品导向。”

“手和脚都很重要。”

“过去几年，我很开心看到市场部在阿里起到了引领创新的作用。我们的目标不仅是创造业务的增量机会，更要带来新的理念，可以inspire大家创新。这是marketing可以在互联网公司做的。”

我问Chris：“现在很多大企业的年轻人，都有点蠢蠢欲动，想去阿里这样的互联网公司。你会给他们什么建议？要不要移动？”

我以为宝洁出身的Chris会建议年轻人练好基本功，但他没有。

他说：“去中心化是必然的趋势。这是挡不住的。年轻人拥抱趋势，没什么不对。我在98年离开宝洁去互联网公司工作的时候，所有的人都觉得我疯了。可我深信我是对的。”

“互联网是多点相连的，互联网会让动态变成常态。”

“所以阿里也是动态的，对吗？”

Chris笑了：“阿里巴巴也有流动率啊，但没有关系。我们有很强的文化，属于那种适合的人会非常喜欢的文化。所以阿里在去中心化的大环境里，有中心化的凝聚力。”

冰咖啡喝完了，Chris起身要去参加一个媒体采访。我抓住时间问了最后一个问题：

“作为一个拥抱变化的先行者，你会给marketer们什么建议？就说一句话。”

Chris歪着头思考了一下：

“一句话么……就是‘创新永远不会失败！’创新只有赢大赢小的问题，总比不创新好。”

“如果再说一句的话……”

Chris笑了：“不要在黑夜里开枪了。”