刘德是小米科技联合创始人，他负责的小米生态链，3年里孵化了近百家企业，涉及上百种品类，做出了很多爆款产品。刘德在“水滴产品进化营”给创业者讲课时说：“在中国市场，做一家小公司很容易；做中等以上规模的公司，就不完全由你了；而做出国民企业级别的公司，可能就完全不由你了，因为大公司是时代造就的。”所以，创业时，要先看清时代的原动力，再去学会怎么借助这个外力，让公司成长起来。

刘德用瑞典的宜家公司举例说，为什么宜家能充分利用小空间，做出复合功能的组合家具呢？如果跳出设计师的思维，从历史的角度来看，就会发现这种设计逻辑最适合出现在瑞典。

首先是瑞典人口比较少，而且冬天长、能源贵，所以瑞典人会尽可能生活在小空间里，保证烧柴火可以过冬。因此这种设计哲学是在宜家创始人的血液里的。

其次是遇到了巨大的时代动力。宜家在“二战”之前就成立了，由于二战没有波及到瑞典，所以它赶上了战后重建。因为别的国家都在重建，瑞典就有机会对外输出，在不断输出的过程中，完成了城市化，而宜家也成为了全球大企业。

最后是有正确的价值观，做的东西要尽可能便宜。宜家的创始人追求的是高性价比。性价比在产品竞争中是大杀器，是终极竞争，任何领域的竞争到了高级阶段，都是性价比竞争。

刘德说，小米的崛起，也和看清时代大势有关。2013年底刚开始做小米生态链的时候，小米就把大家组织到一起，讨论未来十年的机会在哪里。具体来说，小米找到了以下几个原动力。

第一个是物联网。小米当时认为，未来十年，所有的电子设备，都会像手机一样互联互通，世界上能够联网的设备会越来越多，而且会出现万物互联、语音控制、去中心化、多元化等特征。2013年小米要做物联网平台的时候，有人觉得这是一个空想。但到目前为止，只用了5年时间，小米的物联网平台已经很大了，联网的设备达到了1亿。

第二个是大消费。小米在2013年底判断，未来十年的中国是大消费的十年。大消费的意思是说，每一个中国人消费产品的数量和质量，都会有巨大的提高。为什么会有这样的判断呢？刘德说，他记得过去在国内吃麦当劳，服务员只给你一张餐巾纸，你觉得不够用去要的时候，服务员可能还不愿意给你。而两年前刘德在北京麦当劳，一个90后服务员抓了一把餐巾纸给他。刘德认为，从这个细节能看出，新一代年轻人的物质观念、消费观念和过去是不一样的。商业世界是个信号学的世界，这些信号说明大消费时代来了。

刘德负责的小米生态链投了一家做毛巾的公司，原因就是中国的市场太大了。美国人一年平均要用12到15条毛巾，中国人大概是两条，假设未来中国人用的毛巾和美国人一样多，中国毛巾市场的增量就会达到140亿条，足以成就若干个大公司了。而且，还有可能出现巨型毛巾企业，从棉花产地开始，沿着产业链一路整合上去，直到打穿整个链条，成为行业巨头。所以，当你把一个大时代的逻辑看清的时候，思考问题的角度完全不一样了。

沿着大消费时代，刘德认为，未来十年可能还是一个大企业的时代，中国今天已经出现了很多千亿级的大企业，而大消费时代的来临，将会催生出很多市值超过万亿的公司。沿着大企业时代再往前推进，未来十年可能是一个大国企的时代，因为中国开始有了国家级别的品牌输出。再进一步，对民营企业来说，未来是一个准国企的十年。很多大型民营企业开始有准国企的属性，得到政府的支持。其实就是告诉你要处理好企业和政府之间的关系。

大消费时代是从消费端看的，准国企是从企业端看的，那么从产业政策端来看，刘德认为，未来十年是民生的十年。在未来十年里所有对民生有益的领域，都会得到政府的支持和帮助，同时它也跟大消费相契合。

小米找到的第三个原动力是渠道革命。大消费时代，一边涌现出消费者的需求，另一边有了产品，然后需要的就是渠道。所以小米当时认为，未来的十年是渠道革命的十年。刘德说，当时他们除了判断会出现全新的、高效率的线上渠道，也会有高效率的线下连锁店。其中如果有大公司介入，这种线上、线下的整合可能五年时间就能解决；如果没有大公司介入，十年时间这个渠道整合也做完了。后来这个渠道革命被叫做“新零售”。

线上渠道目前表现为网易严选、“有品”等新兴的电商平台，它们的品类虽然不多，但能达到高速增长，实现巨大的流水规模。不过，这些渠道其实是科技电商，一半都是工程师在做推送之类的运营。线下渠道有小米之家、名创优品等，就是高效率的线下店，同时也是精品店。这都是小米在2013年底对未来十年的思考。刘德说，如果没有这种思考的话，盲目行动是很危险的。

总之，刘德认为，创业一定要认清时代的大逻辑和时代动力，这个动力至少能推动你跑十年的时间，保证你做出一个中等规模的公司。如果不把时代逻辑看透，不管是什么公司，在历史的洪流中，很快就会被甩出主旋律。希望以上观点对你有启发。