要回答这样的问题，很难。我们是否还可以创造出一个新“京东”，让我们来一起分析一下！

首先要有一个极强主见，对商业模式有自己独特见解和完整思考并且强烈自信的强势CEO，这个CEO要能够坚信按照“成本、效率、用户体验”的不变法则，企业定会破局而出。如果你做不到这一点，你会在“电商大战”中被拖死，你不会长期吸引IPO的关注和期待，你无法调动和内部企业到一个理想状态，你会被“上市”或“不上市”的各个投行、媒介、资本带进无尽深渊，你会在前进路上迷茫，你会让部下失去信心。你要会运用资本，要会抓商业机会，敢于冒险，即使是走在钢索上，依然心无杂念。所以说，先去找到这么一个CEO，再来谈后面的所谓模式。

其次，再来看看京东模式，到底是什么？

说白了，京东的逻辑就是通过不断扩大规模，从而提升供应商的议价能力和整理毛利水平，同时更好控制成本、提高效率，实现盈利。此后，京东通过控制力强的自营部分，加速了这一逻辑，体现了自身变现的能力。提升用户体验，规范B2C平台，是他们追求的目标。

作为中国B2C行业的开创者，这些年京东带给业界很多启发式的实践和创新。自起家以来，就以3C领域的低价、快速扩大规模而著称，并塑造了网购3C产品价格最低的形象。同时，它也在竞争方式上开启了具有颠覆性的模式，通过价格战加速引爆了电商市场在中国的高速发展。

坚持自营电商业务，这是京东不变的主线。开放服务业务，未来会在后端提供更多工具给卖家，以提高其运营效率，通过授信帮助供应商贷款，最终以和银行的分成模式，成为未来盈利的重要渠道。在业务上则是基于云计算云存储的大数据平台业务。

京东不是一家大而无神的平庸公司，这不符合其创始人刘强东的气质，但是这似乎也不是一个单纯靠“修炼自己”就可以解决的问题。京东的最终价值取决于它能否再造一个对产业更可持续的笼罩力和牵引力，也取决于京东是否能调整好自己在一个产业力学体系中的自我认知。

那么话说回来，这些是否值得其它公司借鉴？或许这只能靠每家公司CEO自己来取舍了。

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