这是一篇写与 2010-10-8 的工作记录，随手翻看，更觉工作记录的重要性。不光能总结当时的工作心得，更能影响未来的思维习惯。

与君共勉。以下是正文：

辗转了小半年，一直没有更新blog。倒并不是不想更，而是产品路上遇到一个较大的转折点，或者是说是经历了一个比较困惑的时期。对于产品经理，是应该关注产品设计本身，还是只要产品相关的事情全部都要参与，也就是所谓的产品管理了。直到最近，偶然从一份前辈的PPT上，才了解到对于我现在的状况，所谓的产品真相。

世界上没有伟大的方法，却有伟大的人。我相信产品经理这一行也是一样。纵使理论水平如何高，但却无法将其转化为执行力，那么依然是一个失败的产品经理。方法本身，就好比武侠小说中的金刀宝剑，威力大小很大程度依赖于使用者的觉悟。

大概在半年多前，我执着的认为只要把握好用户需求，跟进好产品实施的进度和质量，就算是一个成功的产品经理了。随着产品工作精细化的不断提高，我逐渐认识到做到这些还远远不够，还需要向更深层次的工作前进和挖掘。而同时，我的工作也逐渐由单线作战转化为双线作战。向下是基本的用户需求的把握，产品质量、产品进度的监控，向上则是业务线和产品线的对接，产品线规划，设计流程规划和团队管理等问题。

在这里必须感谢我的公司，在我和团队不断摸索的过程中，给予了很大的支持甚至是赋予了一定的产品决策权。我们由原始的单兵作战转逐渐转化为团队作战。

有人说，人生在无法停止的向前过程中，还需要向上发展。我想我们的产品也一样，要想有质的飞跃，一定要有向上的提升，而不仅仅是向前的运动。随着不断的总结和积累产品管理的经验，我也渐渐总结出一些产品管理工作的方向：

1. 业务线和产品线的对接

将需求由概念完美的转化为产品甚至功能，往往是产品成败的一个关键。市场价值的定义，项目背景的分解和宣讲，需求总结的反复核对，任务的指派，领导和同事的支持…概念到产品的转化过程是一个漫长而复杂的过程。准确而平稳的转化，是一个产品经理的最大价值所在。所谓准确，就是用户需求和产品功能的精确对应。产品在设计的过程中不可避免的会影响甚至改变用户的使用习惯，我们所要做的，就是尽量让这个改变尽量的小，甚至是让用户感觉不到已经改变。平稳这个概念，多半是对公司内部各部门的配合而言，市场价值的宣讲，用户需求的确认，甚至是产品流程和技术方案的制定，无不需要领导和其他部门同事的支持。因而这些过程，平稳而无缝的连接是考验产品经理沟通能力重要一环。

2. 产品线的管理

团队成员在不同时段，会完成不同的产品。大多数情况下，这些产品都会围绕在一个产品体系下，为满足某一个大类的需求而存在。这个时候，需要对产品线进行一定的梳理和规划，确保后续加入的产品有效的契合已有的系统，完美的进行运作。举个例子，对于后台系统的规划，我们会确认底层的BOSS系统后，根据业务方向，将某几个产品归属到一条产品线上，然后安排几个人负责跟进。这样做对产品人员来说，既能保证系统业务的一致性，对产出物来说，也能保证产品的一致性。

3. 产品设计流程的制定

流水线作业需要有固定流程和产出标准进行规范。流程和规范制定的目的，是帮助新人尽快融入团队投入工作，并且能保证产出和已有体系基本一致。在团队成员专业能力还不足够不能自己把控产品质量的时候，流程和标准实际上是很好的工作指导。但有一点需要注意，流程和规范又不可以过于精细和死板，一般到规定到关键点的质量控制即可，否则对于有能力的团队成员是一个束缚。

4. 设计团队的管理

理想中的团队，是制定了一些基础的设计流程和一些基本的执行标准。每一个团队成员，在遵循公司和团队设计规则的前提下，有机会能发挥自己的创造力和专长。有热情、有方法、有步骤的高效保质的完成自己手中的产品设计任务，并能进行跟踪和总结，不断提高自己的设计水准。