索尼集团总裁安藤国威最近喜忧参半。一向低调的他刚从夏威夷度假回来，乐呵呵地举着数码相机向《纽约时报》记者展示拍有他在夏威夷打高尔夫球时情景的照片。然而话题一转向索尼目前面临的挑战，安藤脸色立即严肃起来。今年1月份在拉斯维加斯的工业展上，他看到了消费电子行业众多企业蜂拥而至：从戴尔到微软到诺基亚，无不想在日本企业主宰的家庭娱乐硬件市场上分一杯羹。

从不屑一顾到感受业界威胁

几年前，索尼还对戴尔这类生产纯平电视机显示屏的低成本计算机制造商、诺基亚这类生产手持视频游戏的手机制造商不屑一顾。然而现在，索尼意识到这些新来者说到做到，绝不比任何一家日本企业次。此外，苹果iPod音乐播放器的成功也提醒索尼：在科技时尚前沿，索尼不再独此一家。

索尼此前当然也遭受过攻击，然而从来没有哪次像现在这样有如此众多的竞争者与之抗衡。由于电子行业的流通加速，制造企业可以轻易从中国台湾、韩国、中国内地甚至日本买回零部件进行组装加工，他们生产出的产品效率更高、利润也更高。

“蛙式”跳跃解决尴尬处境

对于索尼这样一个较早进入市场、经过长时间磨炼、已经树立品牌的企业来说，目前它所处的位置不得不用“尴尬”两个字来形容。安藤本人对此也是心知肚明。不过他表示，索尼将以“蛙式”跳跃来应对竞争，在此过程中将推出消费者现在还意想不到的新一代产品。

“进攻是最好的防卫。所有人都正在进入这个领域，我们就不能只是等待。”

安藤或许还想加上一句：索尼已经别无选择了。袭击索尼的有一批电子、软件企业，当中的许多企业拥有数十亿美元的资金作后盾，当然还不止这些：无论对于哪个行业来说，后来者往往还会一步步侵蚀前人的原创性。

向逐利的美国式企业转向

索尼坐不住了。安藤正在领导一项称作“变革60”的公司战略，其目的在于提高利润，重新整合产品线，修复公司名望，计划在2006年索尼60年诞辰时完成。自然，为了将运营利润率提高到10%，降低数十亿美元的成本，2万人的大裁员不可避免。这一计划之后的索尼，将从一个不惜任何代价拼命抢夺市场份额的日本式企业，转向一个逐利的美国式企业。

计划的另一重要组成部分，是设计出新一代产品以抗击惠普、英特尔及其他以PC作为家庭娱乐业务中心的竞争者。以推出PlayStation著名的久多良木健负责这些产品的研发。最近他被任命为执行副总裁一职，也让投资者看到了索尼的决心。长久以来索尼的电子产品以样式美观被业界尊崇，然而近年来推出的产品却少能像Walkman和索尼CD机那样重新定义行业——而PlayStation是个例外，它是索尼2002年和2003年利润的重要来源。

在这场反攻战中，索尼还将与其他企业携手。如将投资20亿美元与三星合作生产液晶显示器；与东芝和IBM共同开发CELL高能量芯片，在其他领域尤其是视频游戏领域，索尼将试图把电子与内容业务整合起来，生产软硬件相结合的产品。

为实现目标不能怕得罪人

虽然位居总裁，安藤还得费一番苦功才能赢得权威。索尼成立之时的企业文化就导致了目前的状况：索尼有着一批骄傲自负的工程师，当然他们的竞争精神也产出了优异的成果。

尽管索尼企业文化鼓励探求精神与独立性，但也容易引起奢侈挥霍。对于前几代的索尼领导人来说，降低成本就等同于背弃索尼创始人“创造性为先”的文化传统。

安藤要打一场硬仗了：一些部门领导在裁员的同时还不断招人进来，这无疑给索尼减少人头数的任务设立障碍，也使得砍减16条过时产品生产线、减少30%厂房和仓房占地面积的计划复杂化。但安藤表示，被辞退的员工人数比原计划的要多。为了实现公司目标，他也该抛弃他好好先生的形象了。

安藤早些时候的努力已经开始奏效。1月28日，索尼宣布去年第四季度赢利高出预期水平——8.721亿美元，虽然电子业务还是比较薄弱；同时预计在3月份财年结束时在原利润目标的基础上提高10%。

人物素描：安藤国威

1969年，接受西方教育的安藤进入索尼，后一路直上。在索尼保险公司期间，他以应付大项目的能力以及创造性思维巩固了自己的声望：他不顾日本的传统规则，任用男性大学毕业生而不是家庭主妇作推销员。之后在索尼美国电子业务部，他抵抗住了上世纪90年代的激烈竞争。1996年帮助开发索尼新款PCVaio时，他的地位得到极大提高。与CEO出井伸之的咄咄逼人不同的是，安藤更加脚踏实地。他不会坐在会议桌前摆出裁判的样子，而是鼓励在决定作出之前充分讨论争辩。