1990年，27岁的张近东，在南京宁海路租下了一个办公室，和十几位员工一起创建了苏宁。28年后，苏宁已经成为了国内数一数二的零售商，与阿里京东并称零售三雄。

这一路走来，是外界与苏宁自身战略的一次又一次激斗，从最初转型电器连锁模式的不被看好，到电商时期扛住非议发展O2O模式，苏宁总能坚持自己的路线进行差异化竞争，并不断用新的成绩回应外界的质疑。这其中的成功少不了全体苏宁人的奋斗，更少不了掌舵者张近东的独到商业眼光。

张近东曾多次强调，竞争要讲究智慧，比如他曾说过“我们不会和别人抢掉在地上的煤，而要去深挖掩埋于地下的金矿”。在张近东看来，竞争永远要专注于自身的长远战略，根据自身的特点选择合适的路子，而不是随大流，轻易被外界声音所影响。

1998年，亚洲金融危机爆发，很多企业都开始收缩业务，这个时候苏宁空调批发业务已经空前壮大，在大家都认为苏宁应该专注于批发业务的时候，张近东看到了批发业务的弊端，勇敢引领苏宁改革，从单一的空调批发发展为综合电器连锁模式，被外界认为是“傻大胆”。但事实是，苏宁虽然暂时失掉利润，却走宽了自己的路子，挖到了“更大的金矿”。

这个早期在空调行业所积攒的经验，也成为了苏宁之后无往而不利的成功秘诀。在外界的各种声音中，苏宁始终在坚持自己的步调，踏实前进。比如面对国外商业巨头沃尔玛和亚马逊，张近东并没有一味地模仿其成功模式，而是看到这两者的优缺点：沃尔玛太重而亚马逊太轻，并且针对这一点，提出自己的解决方案——做两者结合的O2O模式。

张近东顺势上线了苏宁易购网上商城，线上商城与线下门店统一售价，让用户既可以选择新兴的网购方式，也可以继续在线下店放心购买，而这一模式也让转型中的苏宁快速地脱颖而出。

双线优势的好处，就是能够让消费者拥有更多的选择权，避免了“片面化”营销带来的缺陷。除了双线同价带来的好处，消费者可以在线下更多了解商品的情况，得到有效信息。

在这之后，张近东进一步推出了线上线下协同和融合模式，虽然这一次，他依旧不被看好：很多业内人士都认为，互联网销售才是未来的大方向，而张近东推进的线上线下互联，还是不愿舍弃自己的线下产业，不利于日后的发展。但张近东始终坚持自我，而外界的不看好，最终被证明是错误的。

在张近东的努力下，苏宁的双线互联业务持续发展，线上提供信息和技术支持，而线下则为消费者提供优质的服务体验，同时承担起售后、物流、供应链等线上难以满足的服务，以达到互补的目的。这种差异性让苏宁成功在与阿里、京东的竞争中脱颖而出，在零售战争中始终占据重要一席。

在屏蔽外界干扰的同时，张近东也在坚持聆听来自消费者的声音，正如“服务是苏宁的唯一准则”所倡导的，他始终最关心的仍是消费者的需求。

张近东提出的“两大一小多专”智慧零售布局，以消费者体验为中心构建出了一个个智慧消费场景，并集成供应链、场景、支付、营销、新技术等多方支持，打破线上线下的界限，为消费者提供了完整的全方位的购物服务。

在苏宁广场、消费者可以体验到全场景的消费场所，这样的广场集购物、休闲娱乐为一体，是家庭欢度假日的良好去处；而在“一小”的苏宁小店，顾客则能够买到生活中所需的所有日用品、食品、海鲜，还能在这里找到各种生活类服务，如电器修理，可以说，苏宁小店可以完全为居民的日常生活服务；

在苏宁的“多专”，如苏宁极物、苏鲜生、红孩子等门店，可以满足消费者的各种专项需求，想吃海鲜可以去苏鲜生，想带孩子出去玩或者学习，有专门为儿童打造的全套生活场景“红孩子”，如果对品质生活有进一步要求，可以去苏宁极物享受不同的生活方式。

这样的苏宁业态产品族群，一方面满足了消费者不同的需要层次需求，提供从日常用品到高端电器等各类产品；另一方面，消费者也可以在苏宁享受到各类线上线下融合的极致体验服务。

在商业模式千变万化、市场竞争愈发激烈的今天，一个企业，想走得远，离不开一个灵魂式的人物的指导。正因为张近东始终善于聆听外界声音，既不盲从，也不彻底无视，利用自身优势，进行差异化竞争，才使得苏宁始终在消费升级、转型的浪潮中立于不败之地。如今的苏宁，更加具有特色，也更加符合消费者的需求，相信在之后的竞争中，这艘巨轮仍能稳步向前，开创自己的美好未来。