我与BAT某家负责金融科技输出的高管，是朋友圈的点赞之交，曾一起闲谈时他说，这两年来搞输出也有些心得，如果想着合作顺畅，早些开花结果，最好先紧着这样一类银行合作：董事长或者行长亲自过来聊合作的，哪怕不懂业务，也对这个方向坚信不游移的。否则，一个部门负责人过来聊，前期都是激情澎湃，后期都在内耗中榨干热血，大多项目胎死腹中，其中折腾，不足为外人道也。

上周几家城商行小范围交流会上，就有某行某部门负责人，毫不讳言得说，在金融科技的认知上，最应该被洗脑的人，不在部门层面，而是行领导们。虽然有些政治不正确，但他说的，也有些道理。否则，行领导嘴里说着，金融科技咱们行非常重视，我也非常重视，你去推吧，你去推吧……但凡在银行混过的都知道，部门这个层面都有自己的屁股，自己的KPI，而金融科技短期内只能谈战略，又有什么底气去跟其他部门谈利益呢？而战略，不是部门层面的事情，A部门和B部门只能是利益交换，聊战略，谁帮着发奖金呢？

这也是为什么，在另一次金融峰会上，也有大胆的银行从业指出，尽管很多银行都口口声声金融科技是大战略，但战略从来不是贴在墙上，挂在嘴上，或者写到会议纪要上，而是必须有一系列制度、流程、资源、人力、奖惩相配合。否则，那只能叫故事，一般都是创业公司忽悠风投的。

我是倾向于把金融科技的步履蹒跚归咎于土壤问题，但国内银行千百家，差异又是如何产生的呢？还是跟一个个金融从业相关，还是人的差异。

那么，人的差异是如何产生的呢？认知差异，包括认知过程和认知结果。认知这件事，并非说，天空为什么是蓝色，地球为什么是圆的，这叫知识。我所理解的认知，包括知识、学习知识的方式、对知识的态度和抽象，以及对后续行为的指导。

长辈教导我们，不了解一个人的过往就不要评价一个人的行为，其今日之思维见知，必是他日之因果，缘起缘灭，皆有缘法。我们身处社会，见世间百态，难免会有疑问，这个人为什么这么想，为什么这么做，怎么如此匪夷所思，而一旦我们循着这个人的人生脉络，总能寻到今日之因。

也就是说，每一个人的认知，很大程度上是历史的，其经历种种，经历种种的体验，经历种种的思考，经历种种之后建立的价值观和行动指南，不是一朝一夕就可以改变的，甚至是不愿意改变的，改变必有代价，必有成本。所以，过来人，也常劝刚刚结婚的小夫妻，不要尝试去改变对方，接纳才是长久之道。

如果不仅仅是一个人，而是一群人，都有类似的见知，且有相关的利益，在其固有的习惯范式中生活得好好的，又不是活不下去，又如何尝试改变呢？我们往前追溯百年、千年，看生产力和生产关系的更迭，当一种新的生产力代替原有旧生产力时，是同一批人石器换了青铜？鸟枪换了大炮？手工劳作换了机器工厂？

不是的，代表新生产力和代表旧生产力的，很大程度上不是一批人，因为与新生产力相匹配的是新的生产关系，这也决定了很难是一批人。

不换人就想换生产力，换生产关系？几乎不可能，尽管这些不同的人就在一个社群，一个组织。

抛开生产力和生产关系的饶舌讨论，还有一个例证。摩尔有一本高科技市场营销的经典著作叫《跨越鸿沟》，在书中，他把高科技的市场人群分为五类，创新者、远见者、早期大众、后期大众、落后者。其中远见者叫early adopter，早期大众叫early majority，这两者都带early，区别是什么呢？前者愿意拥抱风险，而后者拒绝风险。

如果把“金融科技”看做一款有形的高科技产品，拟投放市场，广大用户如果是银行的话，也必然分成了上述五类银行，创新银行（innovator）少之又少，估计就是微信银行、网商银行一类，除此之外上千家银行的殊途就在于，谁愿意拥抱风险，而谁又拒绝风险。不要小看这一点，摩尔就把early adopter与esrly majority之间的区别称作“看不见的鸿沟”，这也是其书名《跨越鸿沟》的来历。

世界上最遥远的距离不是天涯海角，而是同在一桌，你吃你的五仁，我吃我的咸蛋黄，比之更甚的是认知的差异，你喜欢慵懒的舒淇，我喜欢英气的汤唯，这才是不可跨越的鸿沟。

对金融科技的认知，也是一个历史的过程，由见闻积累，随阅历加深，我认为这其实并无对错，其中玄妙称之为见证。当你看到金融科技带来的业务变化，并偏好其正面效果时，你会把金融科技看做一种必然，煌煌大势，这是见证；当你偏见金融科技的负面效果，或者未曾见知，未曾阅历，你会对金融科技敬而远之，或，踌躇不前，这也是见证。

在此讨论我对金融科技的几个认知，并认为这几个认知的缺失，是银行业市场early adopter和early majority的区格，一念鸿沟。并多啰嗦一句，本文中但凡提及金融科技，只是借其名，但不延展其义，因为金融科技的内涵和外延从来没在市场上达成过一致，商业词汇罢了。

金融科技是必然

我从不跟别人讨论金融科技是好是坏，因为刀没有好坏，蒸汽机也没有好坏，大数据也没有好坏，但可谈其先进性，因为我们讨论金融科技，本质是讨论一种先进的生产力。汽车刚刚出现的时候，还跑不过马车呢，彼时还有现在看来匪夷所思的规定，汽车不能快过马车。

在金融科技认知的两岸，一边是像我这样，认为金融科技，只需要考虑怎么用，而无需考虑要不要用；而另一边，或许还在考虑要不要的问题。

资源的重新分配

关于资源分配的认知，也可以例证。网络金融部，也是总行一级部门，但独立法人的直销银行，或者独立核算、独立运营的事业部，更有活力和潜力。因为金融科技的应用，本质是资源的重新分配。

在银行，网络金融部本质上没有存在的必要性，每一个网络金融从业的使命就是把这个部门搞没了，网络金融部的存在是当前历史阶段的选择，是一个过渡部门。因为对银行而言，不应该让一个部门来搞网络金融，网络金融应该是所有业务部门都应该做的事情，你能想象，每天只让某几个人或者某个部门用电脑吗？

让我们掰着手指头数数，哪些业务是网络金融部能做，而其他部门不能做的？现在市场上每一个网络金融创新产品，都有对应的原业务部门，尤其是金融要回归本源，无非是原业务通过金融科技手段，变得更加花哨了。

这就导致，网络金融部做的每一个业务，都是有主的业务，但网络金融部用金融科技的方式改变了原有资源的调配，或缩短，或增加，或引流，或输出，或去除，或新增，资源调配的改变导致利益分配的改变，这就导致矛盾。

有人或许以为，跨部门协调就好了嘛，这种想法太天真，必须清醒得认识到，谁见过不内耗的跨部门协调方式？或者，谁才能够高效得跨部门协调？只有充分认识到，金融科技的本质是资源的重新分配，利益的重新划分，才算灵台清明。这也是很多银行的网络金融部处境尴尬的原因，多数沦为了渠道。

风险的颠覆认知

世界是因果的，还是随机的？在对世界的认知没有进入量子领域之前，我们发现的物理学规律，都是因果的，比如牛顿力学、光学，而随着波尔、普朗克、爱因斯坦、薛定谔等人披荆斩棘，量子世界扑面而来，世界本源的面纱才揭开一角，我们的世界，是宏观相对因果，微观绝对随机的。

再考虑，我们银行对风险的把握。

之前，我们放贷款看待风险，第一还款来源是流动性，也就是现金流，第二还款来源一般是抵押或担保，这两者都是对还款能力的约束。这个标准放在大额度还可以，放在小额度，就出现问题了，一方面银行无法担负尽职调查的成本，另一方面客户也迈不过这高高的门槛。

金融科技，大数据随之而来，金融行业开始尝试用数据来描述刻画一个小额贷款者，衡量其还款意愿和还款能力。这时候，就有人老气横秋得质疑：我干信贷干了20多年，别跟我搞这些虚的，哪能凭互联网数据就放贷款？

其实还是认知的问题，什么叫大数据？大数据是应运而生的，大规模存储、高速度运算、移动互联网，导致了这样一个结果：人之一生之一言一行，在网上皆有痕迹。这是什么意思？哪怕我没见过互联网对端的一条狗，我能比这条狗本身更了解他自己。因为人脑的记忆和刻画是有限纬度，你能用100个纬度的数据描述你的朋友吗？不能。而大数据可以用上万个纬度来描述他，精确到时分秒，精确到百米内。

这是一个风险的颠覆，我们对风险的刻画已经由现实世界走向虚拟世界，而虚拟世界更加准确。

再进一步，在小额领域，客户千千万万，我们的确在用大数据刻画每一个人的，但对风险的整体判断，其实不再关注每一个具体的个人，反而用概率来描述某个群体，可以放贷的人群落在某个概率区间，或者用不同的刻画纬度去圈出去一个概率区间，如此，对每一个个体，就是随机。这也是为什么，用大数据刻画，更关注数据之间的相关性，而非因果性，大数据之下，无因果。

再进一步，大额领域，不是不能用大数据，而是你不掌握这些大数据，现在供应链金融逐渐火热，就是把触角延伸嵌入到企业生产经营的方方面面，当掌握的数据膨胀至大数据时，也可以不要抵押了，现在这些在中小企业信贷领域，已有不少成功案例。

这是风险的第二个颠覆，在大数据之下，概率和相关性，才是真相。

组织的自我变革

金融科技本身就是生产力，而我们上初中时就知道生产力和生产关系之间的逻辑，新的生产力诞生了，就要求有新的生产关系与之匹配，否则，旧的生产关系就会阻碍生产力的发展。

金融科技的突出特点是数据多到海量、运算快到毫秒，这推动了产品和业务的飞速变化，把服务体验推进到千人千面，同时个体、小部落觉醒，生活要有味有品，反过来追求更加个性化、定制化的产品和业务。

银行原有的机制、文化、制度、人力、流程、节奏如何有效得服务这个时代的用户？

没有比较就没有伤害。如果向用户提供金融服务的只有银行、证券、基金等也就罢了，或可称之为传统持牌机构，毕竟已经建立了固有的生态链和业务逻辑，但随着快捷支付、余额宝、白条、现金贷等的出现，以及互联网巨头发起的民营银行冲锋陷阵，传统持牌金融机构被迫转型，与金融科技企业从横眉冷对走到暧昧甜蜜，并且随着转型的深入，越来越多的金融从业认识到，只有组织的支撑，金融科技在银行才能海阔天空，但组织的配合？这绝不是一个简单的事情，绝不是。

我们看这些金融科技公司，其生产力和生产关系是匹配的，在战略、股权、制度、架构、人才、流程、研发、运营等方面是配套的，从诞生那一天开始，各要素是互相支持的，犹如水乳交融。而我们再看银行，很大程度上，不要妄想股权支撑，没有拥抱风险的内外部环境，没有容错机制，没有人才机制，有的甚至连奖惩都没有，既有外部的约束，又有内部根深蒂固的枷锁。

银行的方方面面各个要素就好似一个木桶的块块木板，所谓先进银行同业就是长板挺长，短板也不那么短，还能配合一下，而保守或者落后同业，即使有个长板，但也会因为其他木板太短，导致无法协调发展，只有昙花一现的业绩。

什么叫组织？就是调配人力物力财力等资源的方式，而不仅是如何把人组织到一起。组织中的个体，再如何苦痛挣扎折腾，没有人财物支撑，必然是白折腾。

大的环境如果短时间改变不了，也可以从身边做起，先改善小环境。我也正在部内推行敏捷文化、小团队决策。各个产品经理，都在一线，他们调研、交流、分析、判断，掌握的信息，应该比包括部门负责人在内任何人齐全，有正确决策的基础和依据，那就让产品经理们自己决策，充分授权。

同时，为了避免某个人单独决策和执行推进，有狭隘和不足之处，可以不遵从原有体制建制，跟随项目或者目标搭建小组、小团队，由这类小团队自行决策执行，人数也不用多，三四人足以，一方面三人赛诸葛，另一方面也可以让员工成为多面手，不至于埋头某个小的细分，影响个人全面发展。

其实，并不奢望整个组织的自我革新，能提供一套容错机制就好，设定一个风险底线，或者风险基金，只要不踩监管红线，就应该干起来，就像小马过河一样，你自己不试试，怎能人云亦云，其实很多网络金融创新的风险，只有自己跑起来，才知道，既不像老牛说得那样浅，也不像松鼠说得那样深。这即是见证，也是求证。

再回到认知这件事，是客观的见知阅历形成了主观的认知指南，不能非得到了走投无路的时候，才开始重视金融科技，才开始重视金融科技的落地。滚滚的时间洪流，眼花缭乱的产品迭代，科技新名词的此起彼伏，已足以引导我们去改变认知，不垂手做壁上观，因为迭代的速度的太快了，亡羊之后再补牢，已经没人讨论羊的问题了。

道家的金仙，佛国的菩萨，都是一种果位，不是靠谁封赏，而是需要本人发下大宏愿，一步步去求证。地藏王菩萨说，“地狱不空，誓不成佛”，这也算大宏愿。如果已立愿，而不去实现，会怎样？那就堕落了，相当于自斩尘埃。如果发愿，而不去守愿，证愿，那永远也到达不了愿心的彼岸，还不如不发愿。

就例如，我这样的胖子，发愿减肥，我必须制定计划，每天都要实施，并保证落地，如果三天打鱼两天晒网，违背了自己的愿心，跟自己打自己脸无异，形同堕落。那还不如干脆一开始就不要发愿，就不要在健身房摆个pose就发朋友圈，安安心心做个安乐的胖子。

银行也是如此，如果把金融科技、线上转型、数字经营等等写入战略，写入纪要，就相当于发愿，“我有大宏愿”，那就要一步步去求证，最起码的，要去拥抱并逐步接纳金融科技的见知并尝试去改变认知，不改变认知，依然遵循着旧有的逻辑，碰到事情碰到困难，以过去的逻辑来论述新的事物，如果再没有试错的包容机制，那干嘛还要发愿呢？

文章来源：九卦金融圈

作者：米 罗