专业分享 | 湖南省房地产人力资源协会

作者：黄卓 绿地控股集团长沙房地产事业部人力资源负责人。

斧正：舒凡 湖南省人力资源库专家

18年的工作经验,其中从事人力资源管理工作11年以上。服务企业类型有民营企业与风投企业、国有企业。.熟悉零售服务动漫房地产行业。服务绿地集团8年，从公司筹建到组织改革、管理提升有丰富的实操经验。

2017年各大开发商招聘管理层的广告中已经明确标注年龄不超过35岁；网上疯狂转载的《中年油腻男》、《中年油腻女》；人工智能的大面积使用，人类工作终将会被机器人替代的这些热议，让我们这些步入中年的从业者，不由深深思虑着职场的方向。

记得自己最初选择人力工作是因为这是一份越老越值钱的工作，从业几十年后发现如果你做得不够专业，同样是越老越不值钱。步入房地产八年，前三年只是在了解地产这个行业，用的还是原有的人力资源的知识。第四个年头的时候，开始思考人力资源管理如何影响企业的业务发展，组织架构如何设置才会让业务流程走得更顺利，权责体系如何设置才能最大化的提升人均效能。

感激到第五个年头让我遇到了位管理高手—我们总经理谷煜先生（并非拍马屁，是肺腑之言）。人力与运控的组织合并，让我成功转型HRBP迈出了坚实的一步。很多房企都是运营管组织考核，人力管个人考核。这种组织设置的弊端在于两个不同部门如果沟通不够，对组织指标里面各环节逻辑关系理解不透彻，个人考核指标无法层层保障组织的指标完成。个人指标不是设置为个人态度、专业能力、管理水平等一些较虚的指标；就是由集团IT系统支撑的自动生成过于刚性的指标，无法应对当今多变复杂的市场环境。老板埋怨没有提升业绩，员工埋怨考核不公平，绩效考核一直是人力工作最头痛也最不讨巧的工作模块。

人力与运控合并后，还是运控主考组织，人力主考个人。但是做为一个整体，从组织指标设计时，人力资源就介入了。同时因为分管流程管理，让我从更深的层面看到了组织、流程与人之间的关系，相互相成，相互牵制。

举个例子：年初公司销售指标是80亿。从市场环境与公司现存货值分析，公司存量货值只有30亿，那么需要新增50亿货量。公司业绩完成需要新增超过62.5%货量，由此可以见当年的重点部门在投资拓展部，人员编制与薪酬上都需要对该部门进行资源倾斜。当年要出业绩，该部门指标在上半年就必须要有土地获取，该部门员工的个人效绩指标需要围绕土地获取来分解设置。这样组织、部门、个人的指标设置都有勾辑关系，人力资源在审核个人指标就能有理有据了。

当然实际工作中，涉及条件因素更多更复杂。只要我们能追溯到事件源头，沉淀到业务中去，梳理出因果关系，复杂的事情也会变得简单。我们再不是用“这是老板的要求”、“集团要求我们这么做”来回答业务部门的质疑，而是就业务论管理。

考核体系不是一蹴而就，考核体系搭建后，需要不断的试错与修正。很多公司考核管理办法年初制定好，就全年无忧的不管了，甚至有的能用好几年。前面我们说考核是为了提高员工效能，达成公司目标。你的目标都已经变了，考核办法怎么可能会一劳永逸。办法制定好后，我们至少每季度要跟条线、区域去沟通。

了解考核指标是否合理科学、考核办法是否有效、考核结果是否合理、流程是否顺利等问题。开始员工们不是很愿意跟我们说，认为这只是形式而已。但随着他们提出的有效问题，逐步体现在公司管理举措上时，他们的参与度也越来越高，提出的问题也越来越有水平。我们的考核体系也日渐完善，员工认可度也越来越高，因为有参与，也实际解决工作上的问题。（温馨提示：收集员工意见，千万不要偷懒只发个表格或者让他们自己上报，那样他们永远都没问题。一定要去到他们工作的现场，进行一对一的面谈。）

HRBP这条路如何走，说来复杂其实简单。三个放下，可以让你成功开启HRBP之路。放下“专业”：不要老专注自己的专业，不符合公司发展的专业都是绊脚石。我们要站在公司经营的角度去运用自己的专业，切勿形而上学；放下“身段”：人力资源部一般是近老板远员工，但是我们的职责是帮助老板解决员工的问题。所以需要你深入一线，才能看到最真实的问题；放下“职位”：很多HR觉得我只是个辅助岗位，只考虑人事就好了。公司所有的经营活动都是需要人来完成的，人事无小事。你只有站得高，才能看得远。不要让你的职位束缚了你的想象。

纸上得来总觉浅，绝知此事要躬行。大家与其担心自已被后来者，被人工智能淘汰，不如撸起袖子去拼博自己事业的第二春。