“生活不止眼前的苟且，还有诗和远方”这个文艺到有些老套的句子，放到旅游行业中则变成了一个值得不断探索的问题：如何让旅行变得更有意义。

随着用户个性化、多元化需求的转变，他们需要的不再是走马观花、拍照留念式的旅游产品，而是更加难忘的旅行体验。当然，如果再加上一些直击心灵的体验、意义和感悟，会变得更加完美。

在这个方向的探索中，白日梦旅行似乎走得比较快，也比较远。其创始人孙博也有着诸多“传奇”履历：曾创立高端私人订制机构PALA，为马云、马化腾订制过旅行计划，湖畔大学第一期学员，剑桥大学硕士等等。

2018年6月，白日梦旅行宣布获得君紫资本领投的5000万A+轮融资。在这样的时间和契机下，孙博与TBO（旅游商业观察）分享了，她正不断变为现实的那个旅游“白日梦”。而这对于更多的旅游从业者来说，如何顺应市场拥抱变化，从白日梦旅行的发展故事中或许可以窥得一二。

案例

白日梦旅行是成立于2014年的订制旅行平台，通过赋能跨界人士设计独一无二的旅行，以较低的成本撬动优质上层资源，创造独特的旅行生活体验。

模式

白日梦平台是场景电商与社群经济结合的前沿尝试。白日梦旅行着眼与打造一个全新的旅行新消费产业生态，为未来生活创建全新的社群经济场景。通过旅行这个场景和入口实现跨界的联结，产生更大的生态价值。

产品

“向内行走”的旅行体验和内容，以及目的地IP的深耕。深耕订制旅行的背景为白日梦积累了未来商业实现的载体，拥有独家的目的地资源数据及独立旅行设计师及工作室。

受访者

孙博，白日梦旅行创始人兼CEO，PALA订制旅行机构的创始人，星空下帐篷酒店联合创始人，湖畔大学第一期学员。

Q

TBO：目前白日梦的发展取得了哪些成绩？请分享一些用户、订单、复购等方面的数据来加以说明。

孙博：2018年我们预计能完成2亿元的营收目标，触达用户200万，新增的订单档案客户超过2万人。目前客单价在25000元左右，这方面未来应该不会有更多的提升。

我们更多侧重于提供高品质和高性价比的旅行体验，而且主要营收不仅仅聚焦于旅行收入上，也包含了内容收益以及目的地IP收益等方面。

当然，这些数据和目标或许并不高，但其实作为女性创业者，我并没有很大的野心，不想要争“最大”、“第一”，更多是希望为旅游行业带来一些新鲜的改变和创新。

Q

TBO：如何定义和理解白日梦所深耕的这个细分市场？与常规意义上的目的地自由行、一日游等领域存在哪些差异性？

孙博： 我们认为，真正好的旅行是能与自己内心灵魂产生共鸣的。所以与过去PALA的模式不同，白日梦通过平台模式，连接不同的跨界精英，成为白日梦的独立旅行设计师，通过凝聚他们的创意和想法，让用户了解什么是好的旅行产品。

其实在PALA的创业中，我们也意识到了高端旅游的一个天花板。旅游机构可以在服务上做到更好，但对于旅游目的地的认知上和产品的设计打磨，很难超越相关的专家学者。

例如研究南极大陆的科学家，通晓俄罗斯文化的学者等等，他们脑中对于目的地方方面面的理解，通过白日梦平台化为相关的旅行创意玩法和产品线路，这便是带给我们用户更多梦幻旅行体验的源泉。

Q

TBO：那么介绍一下白日梦目前所打造的设计师体系，白日梦是如何将众多“有趣的灵魂”凝聚在一起的？

孙博：其实我们有着先天的优势。公益慈善家、建筑设计师、心理学家等等，PALA的用户就是各行各业的精英，与此同时我们曾组建过200多人的学者库，汇聚了多个领域的学者专家。

如今在白日梦的创业中，这些曾经的用户以及学者，大多成为了我们的旅行设计师，共同参与设计优质的旅行产品。在旅行设计师的招募上，早期我们以推荐制为主，后续逐渐发展完善，形成了70多个维度的评估体系，来寻找志同道合的跨界精英。

在白日梦的整个体系当中，旅行设计师基于白日梦提供的方法论，技术平台以及后台服务支持，可以将自身的创意转化成可以体验的旅行产品，这本身就是令人兴奋的。加之这些共创后的旅行产品可以帮助设计师，在产生盈利的同时，更好地触发和维护个人品牌社群。另外结合他们对于白日梦品牌较高的认可，基本不会出现“三分钟热度”的情况。

Q

TBO：这些各行各业的意见领袖，资深专家们，从哪些维度赋予了白日梦产品的稀缺性和竞争力？

孙博：或许有人会将白日梦的旅行设计师理解为旅游KOL，其实不然。区别在于，旅游KOL的定义更近似于一种产品的销售渠道，但白日梦的旅行设计师，更多是为独特旅行产品的设计打磨创造价值。

其实白日梦平台与这些跨界设计师们的组合，就像花粉与蜜蜂，共同创意出来的旅行产品和体验就像是最终酿出的蜂蜜。

举个例子，我们曾经跟音乐家、歌手叶蓓共同创意了一款不丹的旅行产品。其中有个森林音乐会的体验环节，叶蓓与音乐制作团队利用森林里随处可见的物品，进行了即兴演奏。

不仅如此，叶蓓也让同行的用户都随手捡上几块小石头，从即兴solo表演变成了所有人都共同参与的集体大合奏。有参与过这次演奏创作的用户表示，这次特殊体验让自己对音乐以及自然有了颠覆式的认知感悟。

再比如，在我们的乌兹别克斯坦考古之旅中，用户可能在飞机降落时都对目的地没有了解。但通过结识当地的老将军，拜访考古学家，深度体验当地历史文化，一路走来能亲身感受到从未探索过的“一幅画卷”。

当然案例还有许多，而这些案例背后的旅行产品和体验，也一定是白日梦所独有的。

Q

TBO：设计师从创意创作到形成产品再到落地执行具体有着怎样的流程体系？如何让产品设计与资源覆盖相匹配，以及确保每个环节的品质把控？

孙博：这个流程体系确实挺复杂的，很难用简单的话语来阐述清楚。我介绍其中的几点，即协同创意、协同执行和协同迭代。由于很多设计师由于其旅游领域之外的跨界身份，需要白日梦团队协助来更好地完成创意到产品的构筑，以及后续产品的更新迭代，整个周期需要3个月左右。

以亲子旅行产品设计为例，我们集结了50多位亲子领域的设计师，有幼儿情商管理、营地教育等方面的专家。我们会带他们考察贝加尔湖的森林营地、感受不丹喜马拉雅群山等等，在感受优质目的地资源的同时，分享我们在旅游产品设计、用户需求、目的地资源方面的经验，这有助于设计师将专业知识、创意与旅游目的地资源更好地融入到产品设计中。

其实在产品框架之外，我们的设计师们都会在每次旅行过程中，带来许多即兴的创意和体验。其实这也是旅行应有的魅力之一，如果所有行程和体验都固化和确定了，旅行也就丧失了许多惊喜和期待。

而在目的地资源方面，因为我们非常看重旅游资源以及产品落地执行的品质，所以这方面会做得非常重，例如贝加尔湖营地的土地是我们自己的，在重要的目的地也会成立分公司来配合运营等。目前我们通过自持，合营和托管多种方式，整合了3万多项优质的碎片化旅游体验产品，还在持续不断增加。

不过基于商业模式的特质，白日梦在人力、产品运维等方面的成本并不高，在PALA创业时与目的地资源方的多年积累与合作，这为重模式降低了不少难度，既保证旅行体验又兼顾了资源的掌控度和丰富性。

Q

TBO：接着说一说用户，白日梦想要触达怎样的目标用户？目前的获客方式和销售渠道有哪些？如何看待电商平台等其他获客渠道？

孙博：目前我们的用户以70、80后为主，当然90后与00后用户也都有所覆盖。但实际上我们并不会简单按照年龄来划分用户，追求精神世界的丰富，对世界保有好奇心的人，都有可能成为白日梦的用户。

我们原来其实很少做市场推广，更多专注于产品的研发以及独立旅行设计师的打磨上。接下来我们希望寻找更多目标客户，但也不会是采用“广撒网”的方式，而是希望通过打造一个又一个优质的主题旅行产品，以口碑获客。

获客渠道方面，此前我们与OTA平台有过合作尝试，但效果不是特别理想。白日梦的用户有自己特别的属性，其他电商平台的消费场景不一定适合他们。所以目前仍然以自己的微信平台为主，以一个小的原点慢慢影响更多的人，而不是急着冲量来扩大规模。在这方面，投资方也与白日梦达成了共识。

Q

TBO：完成新一轮融资的契机是怎样的，本轮融资将为后续发展带来哪些方面的帮助？结合投资方背景信息，除了融资金额外，还能对你们带来哪些发展助力？

孙博：我觉得白日梦能够获得本轮投资方的青睐，核心是我们在旅行领域的探索和实践得到了认可。投资方看到了我们不仅仅是基于互联网的创意创新，更多则是对于行业积极改变所作出的努力和价值。

我们本轮融资主要会用于独立旅行设计师的拓展与市场品牌建设两大方面。除了融资金额外，投资方也为白日梦的发展带来了更多的想象空间。例如某个投资方未来发展方向是成为目的地资源的建设者，正好处于我们产业链的上游，所以双方会产生非常深入的联动合作。

Q

TBO：白日梦面对着怎样的竞争环境？对比行业来看，您认为白日梦在发展策略上，有着怎样的差异化发展路子？

孙博：我从创立白日梦开始，就没有想过要做出怎样的旅游产品来参与市场竞争，所以我也没有研究过要跟谁竞争，几乎所有精力都放在了白日梦的发展上。

对于白日梦差异化的发展策略，我觉得应该理解为慢就是快，因为好的创业应该像交响乐一样，应该有轻重缓急的节奏组合，而不是一味的高歌猛进。

这一切也可以归结为一句话：坚持走的每一步都给行业带来新的价值。

记者手记

“跨界”对于旅游业来说并不是什么新鲜词汇了，酒店、民宿、旅行社等等，越来越多的玩家开始从“跨界”中寻找新的发展机会。不过相比于“旅游+教育”、“旅游+医疗”、“旅游+地产”等等方向，白日梦的发展创新，从差异化旅游产品的塑造上带来了更为独特的视角与经验。

虽然在采访中，孙博对于产品、业务以及独有的旅行设计师体系进行了详细的介绍，但对于未来的规划也并没有阐述具体的细则，而是表示持续关注白日梦的发展即可。这种让人意犹未尽的留白，可以理解为白日梦的自信和底气，但不可否认的是，仍有许多需要面对的问题。

在设计师群体建设方面，白日梦有着独到的经验和实践。但不可否认的是，设计师体系的维护，不能只侧重于情怀。白日梦的设计师，相比于其他达人模式的平台更为高端，这也意味着设计师们的时间更为稀缺，很难与平台保持更高的合作黏度与频次，更容易出现“玩票”等问题。

另外对于外界来说，这个模式也存在一种疑问。平台的用户到底是因为某个跨界精英而来，还是因为这个精英所设计的旅行产品而来？白日梦究竟是消费这些精英的知名度来引流，还是真的通过共同打造优质的旅游产品来与精英共同成长？

还有诸如口碑传播获客下，需要多长的周期才能满足公司发展或资本市场要求？用户、订单量直接影响营收，这样的“慢”发展下，手中的资本是否足以支撑到盈利的那天等等。这些都是白日梦在后续发展中需要不断思考和明确的问题。

有业者也向TBO表示，白日梦模式下产出的旅行产品确实有着一定的竞争力，但也可能仅仅是小而美的境地，无法真的实现规模化。而商业模式中的方方面面结合在一起来看，更是突出了一种创新带来的未知和不确定性。

当然，无论未来如何，至少白日梦现阶段的成功，证明了其商业模式和发展路子并非“乌托邦”。与此同时，也从侧面印证了，旅游创业并非逐渐沉寂，还有太多太多有意思的玩法和细分市场值得深耕。

白日梦的发展，值得观察和期待。