今天与大家分享几个实际案例，为何企业难盈利，这样的浪费，你知道吗？

多少企业因库存积压，走向困境案例一：关于工衣的库存

某企业老板有一天出差考察，觉得自己公司的工衣和别的公司对比确实需要提升品质，于是就决定要重新设计，准备全面更换公司的工衣。

回到公司第一件事就找到行政总监，询问公司目前的工衣库存，并告诉他公司准备要更换工衣，想根据库存来决定具体的更换时间，结果行政总监告诉老板：公司的工衣库存还是3000多件。

老板听了都快气疯了，因为3000多件的库存至少要3-4年才能用完，老板除了大发脾气以外，也只好取消了更换工衣的念头，毕竟近20万的工衣库存，不能说换就换呀。

材料浪费，老板知道吗？案例二：关于工地的材料

有一房地产开发商董事长见到我们时就特别郁闷地说：“我们有自己建筑工程队，我们所有开发的房子都是自己的建起来的，因为我们要保证房子的质量。可是，有一个问题我一直不理解，我每次到工地都会发现很多的材料、工具、小型设备等被丢弃在工地上，因为长时间丢弃导致无法再使用的情况。为此，我也不少批评工地的负责人，但是始终不见改进。”

“因为这是你的工地！”我们通过了解该企业的薪酬绩效模式后，回应了老板一句话。

你的厨师，关注浪费吗？

如何激励员工？解决员工薪酬与企业成本之间的难题？

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购买案例三：关于企业的成本率有一次，我到山东的一家餐厅做薪酬绩效的项目变革，在设计方案的前2天，我们每餐吃饭时都发现菜盘子特别大，菜的份量也特别足，每次只能吃掉三分之一左右，我们连续4次向老板或老板娘反馈，这样的份量太浪费了，下次只要三分之一即可，可是每餐还是依旧份量满满。

后来，我发现该企业的成本率特别高，同行的成本率最多是50%，而这家企业的成本率平均在58%左右，如果按上述的份量上菜，这家企业的成本率肯定会高于同行。

人际成本多高？案例四：人际成本有多高？

曾经一家学员企业的食堂里发生了员工在用餐时经常吃到沙子，员工多次向领导反应无果后直接汇报给老板，老板把事情交代给了下面相关的负责人处理。

半个多月过去，老板出差回来，就接到员工反映大米的问题依旧没有解决。大为恼火，马上找到相关负责人！

各个部门负责人都表示已经把换米申请递交给了上一级，最终找到财务，财务说因为这个月公司的其他费用超出太多，换米的事情只能暂时搁置。

老板听完当场发火，并自己亲自打电话给大米供应商，要求马上换新米过来。不能再让员工吃到沙子。问题的根源

以上4个案例，都是很明显的问题，我觉得都不应该在企业中出现。当然，如果一家企业的管理者责任心不够，认为加强管理就是对自己的增加负担，那么是很容易会出现这种问题的。面对这些问题不能仅依靠管理制度来要求，我的建议是必须要做绩效管理，因为没有绩效管理就谈不上管理。

绩效管理首先第一步就是要结算每一个部门经营成果，然后把各部门的经营成果和部门负责人的薪酬进行匹配激励。只有这样，各部门负责人才能经营者的思维，才能自动主发地管理本部门的各项工作。

有了激励，才有管理；

有了管理，才有效果；

有了效果，才有成果。

如果…结果…解决方案：案例1：

如果给行政总监、行政经理做绩效考核时，包含其中一个“行政可控费用率”的指标，并且和他们的薪酬挂钩，他们就不会随意地增加工衣库存；

如果有了这个指标，老板就能随时通过数据了解到行政部门的费用支出情况的合理性，他们就不敢随意增加工库存。案例2：

如果给总经理、副总、工区主任做绩效考核时，包含一个“材料成本率”的指标，并且和他们的薪酬挂钩，当浪费了材料时，他们的工资在下降，当节省了材料时，他们的工资在增加，他们就会像老板一样的关注材料使用的合理性。案例3：

我们在第3天就给该餐厅的厨师长设计了KSF薪酬绩效，其中有一个成本率的指标，当成本率低于58%时，他就能加工资；当成本率高于58%时，他就会被少发工资。

在和厨师长面谈完新的薪酬绩效方案后，晚上我们就餐时就发现每一个菜的份量几乎是刚刚好的。

执行方案一个月后，成本率从58%直接下降到51.2%，厨师长也在成本率这个指标上加工资528元，老板从此再也没有操心过成本过高的问题。案例4：

1、中小企业应该做到精兵简政，很多部门岗位的设立是一种浪费。

2、对于管理者而言，不需要厚厚的岗位职责，也不能一种模糊的定位。一般应有8个左右的明确性岗位指标，让员工清晰自己的方向与职责。

3、薪酬与绩效与岗位价值挂钩，用浮动薪酬代替固定薪酬，价值体现，直指企业问题。

4、预算管理应明细到部门，而不是大粗乱！不做预算管理更应重视！总结：没有绩效管理，就谈不上管理！

如何做薪酬绩效管理，才能既激发员工创造更多的价值并让员工得到更多加薪机会，也能让企业的经营效益得到提升，绩效得到改善！实现不增加企业成本的前提下，给予员工加薪，实现共赢呢？最核心的方案：解决员工薪酬激励与企业绩效之间的难题！有激励，才能创造绩效，才能做好管理！分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）如何设计富有激励性的薪酬？

一、推荐KSF模式：适用于中高层管理者、业务型人员

KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF三大遵循原则：

数据说话：一定要有数据的支撑，没有数据的绩效方案是不足以让员工认同的。

结果导向：所用指标的选择一定是要冲着企业要的结果或存在的问题去的。

效果付费：所有为企业带来更多利益的部分（增量分配）都是应该得到肯定的。

KSF操作流程：

1、将岗位原工资分解到核心K指标上；

2、每个K指标从数据分析找到平衡点；

3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。KSF薪酬全绩效：能给企业带来什么？

1、KSF比KPI更注重劳资利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效价值；

2、KSF既是一份加薪计划，又是快速改善企业绩效的系统方案；

3、KSF打破薪酬刚性痼疾，构建激励性、增长性的薪酬绩效。

4、KSF让员工由被动工作变为主动干活，充分挖掘员工潜能！

5、KSF让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一。

6、KSF让老板学会了如何分钱；

7、KSF让老板解放了自己，有更多时间享受生活；

.........在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

高毛利产品销售指标

回款率指标

新市场开发销售指标

客户开发或服务成本指标

新客户开发销售（数量或金额）指标

客户投诉率或数量指标

客户服务满意度指标

客户有效服务数量指标

协助开发产品指标操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！这种创新的KSF高激励激励性思维、设计源于《绩效核能》书，全国上万名老板、辅导老师诚意推荐

对薪酬绩效激励感兴趣的老板，可以了解全国唯一一本针对老板与员工进行共赢设计的薪酬全绩效书籍。用高弹性薪酬来引起员工对绩效的关注，从而让企业业绩倍增。

同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于三个要点：

1、高绩效高薪酬：

员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。

企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。

相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

2、利益趋同：

员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。

而KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

3、管理者转向为经营者：

管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。

管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。

管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。

KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。

企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。

文：曾老师

作者简介：

长期从事绩效薪酬设计研究和实践；

足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；

救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！

私信小编“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频。