新零售崛起，以阿里和腾讯、京东为主的电商巨头展开角逐，但英国著名经济学家马丁克里斯托夫曾说过：“市场上只有供应链，而没有企业；未来真正的竞争不是企业与企业，而是供应链与供应链之间的竞争。”如果从供应链的角度去看新零售的崛起，它给供应链企业带来思考的同时还有哪些机遇？

7月13-15日，笔者参加了为期三天的《现代供应链与物流总裁高级研修班》，针对以上问题，该课程特邀清华大学化工系硕士、北大光华管理MBA尹海涛讲师，专注于客户管理与供应链管理工作超过21年的张刚讲师，给出了他们的观点。

▌张刚：新零售与供应链

专注于客户服务管理与供应链管理工作超过二十一年，拥有惠普公司十二年的外企工作经历，超过九年的两次创业经历，十九年的人员管理背景的张刚谈到，零售不存在新与旧，零售的本质一直都是成本、效率和体验，这一点从未改变过。

而在扑面而来的新零售模式中：包括无人便利店、京东无人超市，盒马鲜生等，总结起来就是：通过消费者覆盖全渠道消费场景升维体验需求推动，对企业供给侧改革提出更高要求，以消费场景数据为基础的数字化革命的泛业态模式。

而云零售将是新零售的终极进化形态，即零售的主体、载体、客体都将数字化，并在云端进行整合，形成三位一体的云平台。其次，零售资源都将“云化”，经过云端计算让消费可以按需分配。

①新零售的主体—消费者实现在线化、数字化。于商家而言，用户不再是一个个肉体，而是一个个数字化的集合体，数据则是最重要的生产和设计“基因”；

②新零售的客体—产品IP化。未来将形成“IP+用户+商品”的社会化链接，实现产品IP化；

③新零售的载体：线上线下链接。零售终端不再是产品的销售渠道，而是消费体验和数据上传的端口，而云零售的端口也将覆盖线上线下一体化。

未来，零售企业的核心竞争力将在于算法，即基于数据基因的编程和云计算能力。这其中，与“云零售”对应的就是“云供应链”。

张刚指出，随着生产效率和交易效率不断提高，中国的供应链模式持续变迁，供应链主导者从后端的生产制造商演变到前端的零售商，完成从1.0到4.0的演化：以生产商为主导的直线型供应链（供应链1.0）——以中间商为主导的网链型供应链（供应链2.0）——以零售为主导的放射型供应链（供应链3.0）——以消费者为主导的平台型供应链（供应链4.0）。

这一模式是一条价值量极高的链条，其运作基础是“大数据”，未来将实现“以需定产”，供应链结构呈现由大数据驱动的平台型。目前拥有海量交易数据和强大云计算能力的亚马逊和阿里巴巴有打造平台型供应链的基础。

▌尹海涛：CM2配置管理——企业持续发展的不竭动力

在他看来，配置管理（ConfigurationManagement,CM）是在整个产品生命周期，整个企业范围内，使用的一套统一的业务流程，管理一套统一的产品数据的创建、确认和发布。CM的基本要素是：实物、文档和数据、表单、记录。

①需求必须文档化。沟通是造成企业发展的最大障碍。信息化、互联网通过技术手段使信息的存储和分发更加便捷，但技术本身，并不能使信息清晰简洁有效，且它给所有的企业带来的机会是均等的。

②需求管理的工作框架。基于CM2驱动的企业，一套流程分八步：已规划/已发布基线（产品怎么做）——产品开发流程——命名编号和重复使用（所有信息唯一标示）——数据和记录的完整性（数据信息负责到人）——确认和发布（供使用，所有人可以使用信息）——变更和修订——已制造记录（分析保存流程标准化）——辅助工具（电子化）。

在这个过程中，除了产品本身的管理，对于产品辅助供应商等的配合中次要部件也需要与文档的关联，这部分文档叫次要部件与文档关联。

③纠正措施产生的原因和解决方案。持续的改进和持续一致是流程化的副产品。由此，他也谈到了企业持续的纠错不是持续的改进。造成纠正措施的原因主要在于需求内容的缺陷，以及有缺陷的流程。

那么，要实现需求的完整性，就要确保制造和维护这些信息系统是可靠和高效的。

当然，他最后也总结到，实现卓越管理的核心就是管理需求和变更，管理的目的是激发善意，提升人的境界。物联网、信息化和数字化的实质是人、流程、工具和数据，CM是其依赖的基础。人，是文化和行为。而企业绩效=文化*能力。

来源：掌链

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